El subdirector de Enfermería de Atención Primaria, Calidad y Seguridad del Paciente de la Gerencia de Atención Integrada de Guadalajara, analiza la transformación de la Enfermería de Atención Primaria, el avance hacia un modelo centrado en la salud y los principales retos del sistema sanitario. En esta entrevista, defiende la necesidad de reforzar el liderazgo enfermero, la continuidad asistencial y la cultura de calidad y seguridad del paciente ante una sociedad cada vez más envejecida, crónica y con mayores necesidades de cuidados.

Después de más de dos décadas en el SESCAM y de haber pasado por distintos niveles de responsabilidad, ¿qué cambios considera más relevantes en la evolución de la Enfermería de Atención Primaria en estos años?

La Enfermería de Atención Primaria ha vivido una transformación muy profunda, aunque quizá no siempre haya sido un cambio muy llamativo o visible. Hemos pasado de un modelo muy centrado en la actividad asistencial programada, en los procesos y en tareas concretas, a un enfoque mucho más amplio: gestión de cuidados, riesgos, cronicidad, promoción de la salud, prevención, atención comunitaria, seguimiento domiciliario, educación terapéutica y coordinación de cuidados.

La enfermera de Atención Primaria hoy no es solo una profesional que realiza técnicas; es una profesional que valora, planifica, acompaña, educa, lidera programas y detecta necesidades de salud en la comunidad. Un ejemplo muy claro es el papel que hemos tenido en las campañas de vacunación, tanto durante la COVID-19 como en otros retos actuales, como el herpes zóster o el sarampión y las estrategias de revacunación.

Además, la Enfermería ha ganado peso en ámbitos como la seguridad del paciente, la calidad asistencial, la gestión de la demanda, la continuidad de cuidados y la atención a personas vulnerables. En este sentido, uno de los grandes retos actuales es cronicidad. Cada vez hay más personas que conviven con enfermedades crónicas y eso genera una enorme necesidad de cuidados. Desde mi punto de vista, estamos viviendo una gran pandemia de cuidados, y las enfermeras de Atención Primaria tienen un papel clave en esa coordinación y continuidad asistencial.

También es importante señalar que, desde Atención Primaria, no vemos solo la parte clínica o sanitaria, sino también la vulnerabilidad social, la vulnerabilidad emocional o situaciones como la soledad no deseada. Tenemos una posición privilegiada para detectar y acompañar esos perfiles complejos.

Aun así, queda camino por recorrer. Tenemos que seguir avanzando en autonomía profesional, visibilidad, liderazgo clínico, investigación y capacidad real de decisión dentro de los equipos.

Actualmente ocupa una subdirección que integra Enfermería, Atención Primaria, Calidad y Seguridad del paciente. ¿Cuáles son las principales líneas estratégicas que están marcando su trabajo en esta etapa?

En esta etapa estamos trabajando en varias líneas estratégicas muy conectadas entre sí. La primera es fortalecer la Enfermería de Atención Primaria como eje de cuidados, especialmente en cronicidad, atención domiciliaria, educación para la salud y gestión de la demanda, siempre alineados con nuestra Dirección General de Atención Primaria y con la complicidad y apoyo de la Dirección General de Cuidados y Calidad y la Dirección General de RRHH y Transformación, entre otros.

También estamos impulsando proyectos a nivel regional que aportan valor a los ciudadanos, como el desarrollo de la acción comunitaria. Llevamos más de un año y medio trabajando en una estrategia regional con más de 200 acciones comunitarias en toda Castilla-La Mancha, con iniciativas como “Salud en 12 meses”, donde dedicamos cada mes a un tema de prevención y promoción de la salud, o “7000PasosX”, orientada a fomentar estilos de vida saludables. Todo ello responde a ese cambio de visión hacia un modelo más salutogénico, que busca empoderar a las personas en el cuidado de su propia salud desde la comunidad.

Otra línea clave es el despliegue tecnológico sin precedentes que estamos desarrollando en Atención Primaria. Estamos incorporando retinógrafos para la prevención de la ceguera, acercando esta herramienta a los centros de salud y, por tanto, al lugar donde vive el ciudadano. También estamos impulsando la ecografía en consulta y nuevos MAPAS para el diagnóstico y manejo de la hipertensión arterial, lo que aporta más capacidad resolutiva a los profesionales, especialmente en territorios con una gran dispersión geográfica, como Guadalajara.

Uno de los proyectos más ilusionantes y pioneros a nivel nacional es “Simula-AP”, un proyecto regional de simulación clínica para Atención Primaria. Su objetivo es entrenar a los profesionales en un entorno seguro y controlado, recreando escenarios reales con maniquíes de alta fidelidad o actores, y mejorando tanto la capacitación técnica como las habilidades blandas. En Castilla-La Mancha vamos a contar con cinco nodos de formación y dos nodos satélite, y Guadalajara ya dispone de un nodo prácticamente preparado para su inauguración, con consultas y sala de briefing. La idea es formar no solo a profesionales clínicos, sino también a auxiliares administrativos y otros trabajadores de Atención Primaria, desarrollando casos específicos que después puedan compartirse entre los distintos nodos.

La segunda línea estratégica es la calidad asistencial, entendida no como un concepto abstracto, sino como una forma de organizar mejor los procesos, reducir la variabilidad y medir resultados. En este sentido, hemos trabajado en la mejora de circuitos y procesos con una mirada más longitudinal, analizando dónde se producen desequilibrios, cuellos de botella o áreas de mejora.

La tercera línea es la seguridad del paciente, incorporando una mirada preventiva sobre riesgos cotidianos como la medicación, las caídas, las heridas, la continuidad asistencial, la comunicación y las transiciones entre niveles. Todo ello se apoya en la formación y la difusión de buenas prácticas. Actualmente, además, estamos participando en la nueva edición del estudio APEAS.

Este impulso regional, liderado por nuestra directora general, Ángeles Martín Octavio, refleja un cambio de paradigma promovido por nuestro consejero de Sanidad, Jesús Fernández Sanz: avanzar desde un modelo centrado en la enfermedad hacia un modelo sanitario centrado en la salud.

La calidad asistencial es una prioridad creciente en el sistema sanitario, pero también un concepto muy amplio. ¿Qué objetivos concretos se han marcado en Guadalajara en esta materia?

La calidad no debe ser un concepto o una estrategia más, sino que debe formar parte de la cultura organizacional de toda la dirección y de todo el centro, tanto en la macrogestión como en la mesogestión y la microgestión. Debe ser una forma de ver y entender nuestro entorno.

En Guadalajara queremos aterrizar la calidad asistencial en objetivos concretos y medibles. Para mí, calidad es que el paciente reciba la atención adecuada, por el profesional adecuado, en el momento adecuado y con la máxima seguridad posible. Pero también es cuidar las pequeñas cosas: desde cómo se recibe a una persona cuando entra en un centro sanitario hasta cómo se le explica un informe de alta, cómo se comprueba que ha entendido la información o cómo se garantiza la conciliación de su medicación.

La calidad surge del valor que creamos con nuestro trabajo, y en sanidad ese valor se produce al mismo tiempo que se entrega al paciente. Por eso, todos los profesionales aportan calidad en su día a día, desde la persona que limpia el hall hasta el médico que realiza una intervención compleja. La excelencia de una organización está precisamente en incorporar esa mirada de calidad a cada proceso y a cada gesto.

Estamos trabajando en estandarizar procesos, reducir variabilidad, mejorar la accesibilidad, reforzar la continuidad entre Atención Primaria y Hospitalaria, analizar las reclamaciones como fuente de aprendizaje y desarrollar indicadores que nos permitan pasar de la intuición a una gestión basada en datos. La calidad asistencial empieza cuando dejamos de asumir que las cosas funcionan porque siempre han sido así y empezamos a medirlas, analizarlas y mejorarlas, contando tanto con los profesionales como con los usuarios.

Además, seguimos ampliando nuestra cartera de certificaciones ISO, especialmente en procesos concretos, porque nos permite trabajar la mejora desde lo micro. También estamos muy implicados en la ISO 14001 y en la gestión ambiental. El Hospital Universitario de Guadalajara ya está certificado y, como somos un área integrada, este año damos el salto a Atención Primaria con el primer centro de salud en Cabanillas del Campo, con la idea de extenderlo el próximo año a cinco centros más.

La seguridad del paciente sigue siendo uno de los grandes retos del sistema. En el caso de la Enfermería, ¿cuáles diría que son los principales riesgos o puntos críticos sobre los que hay que actuar?

En Enfermería hay riesgos muy visibles, pero también muchos riesgos silenciosos. Entre los más relevantes destacaría la seguridad en el uso de medicamentos, especialmente en pacientes crónicos y polimedicados; la prevención de caídas; la atención a heridas complejas; la continuidad de cuidados tras el alta hospitalaria; la identificación de signos de alarma; y la comunicación entre profesionales.

En Atención Primaria, además, los riesgos muchas veces no aparecen como un evento agudo, sino como una suma de pequeños fallos: una información que no llega, un seguimiento que se retrasa, una conciliación incompleta, una educación sanitaria insuficiente o una derivación que no se coordina bien. En ese sentido, la enfermera de Primaria tiene un papel muy importante, especialmente en la primera consulta de continuidad asistencial, donde pueden detectarse fallos en la conciliación de la medicación o en la información recibida tras el alta.

Uno de los puntos críticos es la comunicación, no solo con el usuario, sino también entre profesionales. Los cambios de guardia o de turno son momentos especialmente sensibles, porque no siempre está suficientemente normalizada la transmisión de información. Aunque quede reflejada en la historia clínica, hay detalles relevantes que pueden no comunicarse adecuadamente y acabar generando riesgos.

Por eso necesitamos protocolos, cultura de notificación, formación, sistemas de información útiles y una visión de seguridad centrada en el proceso completo del paciente. En el Hospital Universitario de Guadalajara, por ejemplo, se ha avanzado con carros que integran la medicación diaria del paciente, material fungible y un portátil, lo que ayuda a reducir errores de transcripción y mejora la seguridad en el registro y la transmisión de información.

También estamos trabajando con la Dirección General de Cuidados y Calidad del SESCAM en mejorar la formación en notificación de eventos adversos, la participación activa de profesionales de Atención Primaria en la Comisión de Seguridad del Paciente de la Gerencia y la participación en el estudio APEAS a nivel nacional. Además, durante el último año hemos impulsado formación para profesionales de Primaria y Hospitalaria sobre el uso de SiNASP, nuestro sistema de notificación. Los resultados muestran que la formación y la sensibilización en la identificación de fallos se traducen en un aumento de las notificaciones, que es precisamente lo que buscamos para aprender y mejorar.

Durante la pandemia asumió la coordinación sanitaria de centros sociosanitarios de la provincia de Guadalajara. ¿Qué aprendizajes le dejó aquella experiencia y cómo han influido después en su visión de la organización sanitaria?

La pandemia fue una experiencia muy dura, especialmente en los centros sociosanitarios, pero dejó aprendizajes muy importantes. Durante más de un año trabajamos prácticamente sin horarios, sin vacaciones y sin días libres, pero siempre me gusta recordar aquella etapa porque, en Castilla-La Mancha, y concretamente en Guadalajara, se lideró de una manera muy integrada, cooperativa y coordinada entre las distintas administraciones.

El primer aprendizaje es que el sistema sanitario y el sistema social no pueden funcionar de espaldas. Las personas mayores, dependientes o institucionalizadas necesitan una respuesta integrada, ágil y coordinada. Durante aquellos meses, todas las administraciones públicas en Guadalajara, al igual que en el resto de Castilla-La Mancha, trabajamos unidas para dar respuesta a las necesidades de la población. Hubo una conexión permanente con Bienestar Social, con la Delegación de la Junta y con los distintos equipos implicados, lo que permitió tomar decisiones rápidas y actuar todos en la misma dirección.

Fuimos capaces de sectorizar espacios, triar pacientes, derivar al hospital, medicalizar recursos cuando era necesario, montar nuevos espacios asistenciales y dotarlos de material y profesionales en tiempo y forma. Incluso se habilitaron espacios de cuidados intermedios para pacientes estabilizados, lo que permitía liberar camas en el Hospital de Guadalajara para personas que necesitaban una atención más aguda. Todo ello fue posible gracias a una coordinación muy ágil y a un liderazgo compartido.

Aunque fue una etapa durísima, sacamos grandes aprendizajes que seguimos manteniendo a día de hoy, como el servicio de Geriatría a centros sociosanitarios o la coordinación asistencial con Bienestar Social. El segundo aprendizaje fue la importancia del liderazgo cercano. En momentos de incertidumbre, los equipos necesitan información clara, presencia, apoyo y capacidad de decisión. Y el tercero es que la Salud Pública, la Atención Primaria, la enfermería comunitaria y los cuidados tienen un papel estratégico que quizá no siempre se había reconocido con suficiente fuerza.

Aquella experiencia reforzó mi visión de que gestionar no es solo organizar recursos: es anticiparse, coordinar, cuidar a los profesionales y proteger a las personas más vulnerables. Para mí fue una escuela de gestión y muchos de los aprendizajes de aquellos meses me han acompañado después en mi etapa al frente de la Subdirección.

La coordinación entre niveles asistenciales continúa siendo una de las grandes asignaturas pendientes del sistema. Desde su posición, ¿qué medidas cree que son clave para mejorar la continuidad asistencial?

El paciente no distingue niveles asistenciales; distingue si el sistema le acompaña o le deja solo. Por eso, la continuidad asistencial requiere algo más que buena voluntad: necesita circuitos definidos, información compartida, responsabilidades claras y profesionales referentes.

Es fundamental mejorar la comunicación entre Atención Primaria y Hospitalaria, especialmente en las altas, derivaciones, pruebas diagnósticas, seguimiento de pacientes crónicos y procesos complejos. En este sentido, una de las fortalezas del SESCAM es que, cuando un paciente recibe el alta hospitalaria, se genera automáticamente una cita en la agenda de su enfermera de referencia de Atención Primaria, en un hueco específico de continuidad asistencial.

A partir de ahí, la enfermera revisa el informe de alta médico y de enfermería, comprueba la conciliación de la medicación, llama al paciente y valora sus necesidades. En esa llamada se gestiona si precisa una cura programada, si debe acudir a consulta, si necesita ser visto por el médico de familia o si requiere algún otro tipo de seguimiento. Esto permite que el paciente se sienta acompañado en las primeras 24 horas tras el alta, algo que aporta mucho valor.

Además, contamos con enfermeras de enlace en el hospital en puntos críticos como Medicina Interna, Geriatría o Cardiología. Su papel es fundamental en las altas complejas, porque preparan la salida del paciente de manera coordinada con la enfermera de referencia en Atención Primaria o con el centro sociosanitario correspondiente. Esa coordinación es clave para evitar situaciones de riesgo, como altas en momentos poco adecuados para pacientes especialmente complejos.

Creo que esta figura ofrece muy buenos resultados en continuidad asistencial, aunque todavía necesitamos desarrollarla más y avanzar hacia modelos más consolidados, como ocurre en otras comunidades. El reto es hacer que esa transición entre niveles sea cada vez más eficiente, segura y centrada en las necesidades reales del paciente.

Además de su labor gestora, mantiene actividad docente universitaria. ¿Qué cree que debería reforzarse más en la formación de los futuros profesionales sanitarios?

Formar enfermeras no es solo enseñar procedimientos; es formar profesionales capaces de pensar, decidir con criterio, investigar, liderar y transformar. Investigar es fundamental para mantener la inquietud profesional, las ganas de aprender y de mejorar. Y liderar no significa necesariamente ocupar un cargo, sino impulsar mejoras en los cuidados, en los circuitos, en la organización del trabajo o en cualquier aspecto que aporte valor.

El currículum académico de las enfermeras españolas es inmejorable y nos habilita para desempeñar nuestra labor en distintos ámbitos. De hecho, las enfermeras españolas son profesionales muy reconocidas a nivel europeo e internacional.

Creo que debemos reforzar tres grandes áreas a nivel académico. La primera es el razonamiento clínico y la toma de decisiones basada en la evidencia. Tenemos herramientas como los diagnósticos enfermeros NANDA o los resultados en salud NOC, pero debemos avanzar en su desarrollo real en la práctica asistencial.

La segunda es la comunicación, porque comunicar bien también es cuidar y también es seguridad del paciente. En la universidad se trabaja, pero a veces queda como una competencia secundaria, cuando debería tener mucho más protagonismo. Una comunicación asertiva y efectiva permite crear vínculo con el usuario, generar confianza y mejorar la atención.

La tercera es la capacidad de trabajar en equipos interdisciplinares con una visión centrada en la persona y reconociendo el papel de cada profesional. En Atención Primaria es fundamental el trabajo conjunto con médicos, auxiliares administrativos, matronas, fisioterapeutas, trabajadores sociales y otros perfiles. Cada uno aporta valor desde su función, y lo importante es entender qué puede aportar cada profesional para y por el paciente.

Estar ligado a la universidad te conecta con las nuevas generaciones de enfermeras, te acerca a su forma de entender el mundo y la profesión, y te ayuda a identificar sus necesidades y expectativas respecto al sistema de salud. Como docente, en mis clases intento transmitir que la Enfermería tiene una enorme responsabilidad clínica, pero también una gran responsabilidad social y organizativa.

En su cargo confluyen cuatro ámbitos especialmente sensibles, ¿cuál de ellos cree que está hoy más infravalorado dentro del sistema sanitario?

En mi opinión diría que la calidad y la seguridad del paciente están a veces infravaloradas porque no siempre generan resultados visibles a corto plazo. Sin embargo, cuando funcionan bien, evitan daño, reducen variabilidad, mejoran los resultados y la experiencia, haciendo más sostenible el sistema.

Necesitamos reconocer más aquello que previene problemas antes de que ocurran. En sanidad se valora mucho lo urgente y lo tecnológico, pero no siempre se valora igual lo estratégico porque estamos todos los días imbuidos en lo emergente.

La seguridad del paciente suele asociarse a grandes eventos adversos, pero muchas veces se juega en pequeños fallos cotidianos. ¿Dónde cree que están hoy esos puntos ciegos en Enfermería?

Los puntos ciegos están en la rutina. En aquello que repetimos todos los días y que, precisamente por cotidiano, puede dejar de percibirse como riesgo. Por ejemplo, la sobrecarga asistencial, las interrupciones, la comunicación informal, la falta de conciliación de tratamientos, los registros incompletos, los cambios de turno, la atención domiciliaria sin información suficiente o la variabilidad en la educación sanitaria.

Cuando el sistema y los profesionales nos acostumbramos a ciertas disfunciones, dejamos de verlas como riesgos. Pero para el paciente pueden tener consecuencias clínicas y emocionales. La seguridad del paciente exige mirar el sistema con humildad y preguntarnos dónde podemos fallar antes de que ocurra el daño. Uno de los mayores riesgos es acostumbrarnos a convivir con los riesgos.

En provincias como Guadalajara, con realidades territoriales diversas, ¿cómo se garantiza que la calidad asistencial no dependa del código postal del paciente?

Guadalajara tiene una realidad territorial muy diversa, con zonas urbanas hiperpobladas y otras zonas rurales con una tasa de habitantes inferior a Siberia y una alta dispersión. Eso obliga a gestionar con sensibilidad territorial. Garantizar la equidad no significa hacer exactamente lo mismo en todos los sitios, sino adaptar la respuesta a las necesidades reales de cada zona básica de salud, porque la equidad no consiste en tratar igual realidades diferentes, sino en garantizar el mismo valor asistencial adaptando la respuesta.

Para ello necesitamos datos desagregados, indicadores por centros, análisis de accesibilidad, planificación de recursos, circuitos claros y escucha activa de profesionales y pacientes. La tecnología puede ayudar, pero siempre debe complementar, no sustituir, la atención cercana, especialmente en zonas rurales o con población envejecida.

Por suerte, tenemos unos equipos de profesionales que facilitan mucho la labor, muy comprometidos con la AP y con sus zonas básicas de salud; que adaptan sus agendas continuamente para dar la mejor atención posible en función de su realidad social.

La calidad no puede depender del código postal. Nuestro reto es que cualquier ciudadano, viva donde viva, tenga acceso a cuidados seguros, humanos y resolutivos. Por ello contamos con normativa autonómica como la Ley de Despoblación o con iniciativas a nivel de Diputación Provincial que facilitan la vida en las zonas rurales y garantizan la accesibilidad total.

Si pudiera cambiar una sola dinámica estructural de la Enfermería española en los próximos cinco años, ¿cuál sería?

Cambiaría la infrautilización del talento enfermero. España tiene enfermeras muy formadas, con capacidad clínica, docente, investigadora y gestora, pero el sistema no siempre aprovecha todo ese potencial.

Necesitamos avanzar en desarrollo competencial, enfermera de práctica avanzada, el liderazgo enfermero, la investigación en cuidados y la participación real de las enfermeras en la toma de decisiones. No se trata de ocupar espacios de otros profesionales, sino de asumir plenamente los espacios que corresponden a los cuidados dentro de un sistema moderno.

Vivimos en una sociedad con una pandemia de cuidados en una población cada vez más crónica y con complejidad de cuidados. Para ello necesitamos una respuesta y un liderazgo enfermero que se traduzca en un plan nacional de cuidados formales e informales para dar respuesta a esta pandemia silenciosa.

Mirando al futuro, ¿cuáles son los grandes retos que identifica para la Enfermería en los próximos años?

Los grandes retos de la Enfermería están muy conectados con los retos del propio sistema sanitario y de la sociedad: envejecimiento, cronicidad, dependencia, soledad no deseada, salud mental, desigualdades, sostenibilidad y transformación digital.

El envejecimiento poblacional no siempre va asociado a un envejecimiento saludable y activo, y ahí tenemos un reto muy importante. También lo tenemos con la cronicidad, especialmente cuando se convierte en cronicidad compleja y genera una mayor necesidad de cuidados. No siempre contamos con una respuesta sociosanitaria adecuada para esa complejidad.

La dependencia es otro de los grandes desafíos pendientes, al igual que la soledad no deseada, que considero una de las grandes pandemias actuales. Cada vez se habla más de ella, pero ya no afecta solo a las personas mayores, sino también a personas de mediana edad. La salud mental es también un reto que debemos abordar más desde Atención Primaria, incorporando perfiles como psicología o enfermería especialista en salud mental.

Además, las desigualdades sociales son una realidad: cada barrio y cada pueblo tienen necesidades específicas. Y la sostenibilidad debe entenderse en todos los sentidos: económica, social y también ambiental. Cuando se analizan los aspectos ambientales de una organización sanitaria, se toma conciencia de la huella que puede generar un hospital o un centro de salud.

El futuro del sistema sanitario dependerá en gran parte de cómo seamos capaces de cuidar mejor, y ahí las enfermeras son esenciales. Tendremos que liderar cuidados cada vez más complejos, pero también más personalizados, comunitarios y cercanos al lugar donde viven los pacientes y sus familias.

Otro reto clave es cuidar a los profesionales. No puede haber cuidados de calidad si no cuidamos también las condiciones, el desarrollo profesional, la motivación y el bienestar de quienes cuidan.

Y, por último, la Enfermería debe investigar más, publicar más, medir mejor sus resultados y ocupar más espacios de liderazgo. El futuro de la sanidad pasa necesariamente por unas enfermeras fuertes, visibles y con capacidad de transformar.