Hay algo sumamente paradójico en nuestra forma de entender la toma de decisiones en el ámbito sanitario. En la práctica clínica, nadie discute que la evidencia es el pilar sobre el que se sostiene una buena actuación: historia clínica rigurosa, diagnóstico sólido y fundamentado, decisión terapéutica ajustada y evaluación continua mediante la monitorización de la evolución. Sin embargo, cuando salimos del espacio puramente asistencial y entramos en el terreno de la gestión sanitaria, esa misma lógica parece diluirse.

La evidencia es sustituida, con demasiada frecuencia, por la intuición, por la experiencia no sistematizada (incluso a veces errónea) o, en el peor de los casos, por la desconfianza hacia los propios datos.

Y es curioso, porque nunca hemos tenido tantos datos como ahora, y quizá tampoco tanta responsabilidad compartida sobre lo que hacemos con ellos.

En el discurso habitual de la gestión aparecen frases que, si las trasladáramos al ámbito clínico, resultarían inaceptables. Seguro que muchos de nosotros hemos oído con frecuencia frases y argumentos como: “Los datos están mal”, “esto no refleja la realidad”, “el sistema no recoge lo que hacemos”, o incluso ese clásico, más sutil pero igual de contundente: “Yo conozco mi servicio y sé que esto no es así”.

Es como si, ante un resultado analítico inesperado, decidiéramos que el laboratorio miente antes que cuestionar nuestra hipótesis inicial. En gestión, esa reacción no es neutra, tiene efectos: detrás de cada decisión hay equipos que se reorganizan, profesionales que se sobrecargan o pacientes que esperan.

Hay además un matiz que a menudo pasamos por alto: los datos no son entes ajenos a la realidad asistencial, ni surgen de un sistema abstracto y distante. Son, en gran medida, el reflejo de lo que los propios profesionales registramos en nuestro día a día. Cada acto clínico, cada codificación, cada anotación en la historia contribuye a construir ese cuadro de mandos que luego cuestionamos.

En ese sentido, desconfiar sistemáticamente de los datos es, en parte, desconfiar de nuestro propio trabajo y del de nuestros compañeros. Quizá el enfoque más útil no sea negar su validez, sino mejorar su calidad desde el origen y asumir la corresponsabilidad que todos tenemos sobre aquello que después utilizaremos para decidir.

Quizá parte del problema tenga que ver con la cultura, o con la falta de entrenamiento en su uso. Nadie nos ha enseñado realmente a trabajar con datos en gestión. O, mejor dicho, no lo hemos incorporado con la misma naturalidad con la que hemos aprendido a interpretar una prueba diagnóstica, ni con la misma conciencia de que, al hacerlo, estamos influyendo en la vida de otros.

En el fondo, gestionar con datos no es algo tan diferente a ejercer la medicina basada en la evidencia. Si lo pensamos, el paralelismo es casi evidente.

En la práctica clínica comenzamos con una anamnesis: recogemos información, escuchamos, exploramos. En gestión, esta fase equivaldría a la recopilación y validación de los datos disponibles, pero también a escuchar a los equipos, entender sus contextos, sus dificultades y sus expectativas. No se trata solo de “tener datos”, sino de saber qué estamos mirando y a quién representa.

A continuación, formulamos un diagnóstico. Interpretamos la información, identificamos patrones, buscamos causas. En gestión, esto implica analizar indicadores, comparar, detectar desviaciones, pero también comprender qué hay detrás de ellas: sobrecarga, ineficiencias, falta de recursos o, en ocasiones, simples desajustes organizativos que afectan a personas concretas.

Después llega la decisión terapéutica. Elegimos la intervención más adecuada en función del diagnóstico y de la evidencia disponible. En ese punto, como ocurre en la práctica clínica, la decisión no debería surgir en el vacío. Cuando existen protocolos, guías o estándares, estos actúan como marco de referencia que orienta y reducen la variabilidad injustificada.

Y cuando no los hay, algo que no es nada infrecuente en el ámbito de la gestión, se hace necesario recurrir al consenso, a la evidencia disponible o, como mínimo, al conocimiento compartido entre pares. La gestión basada en datos no puede ser un ejercicio individual ni intuitivo sino que requiere contraste, deliberación y cierta humildad profesional para aceptar que la mejor decisión no siempre es la más inmediata ni la más cómoda, pero sí la más justa para el conjunto o la más adecuada para el contexto.

Los datos son el reflejo de lo que los propios profesionales registramos en nuestro día a día

La aplicación del tratamiento sería la implementación de esas decisiones: reorganizar agendas, redistribuir recursos, modificar circuitos asistenciales o priorizar determinadas líneas de actuación. Y, como en la clínica, aquí es donde muchas veces se pone a prueba la coherencia entre lo que pensamos y lo que hacemos, y donde más claramente se percibe el impacto en profesionales y pacientes.

Pero el proceso no termina ahí. Evaluamos la evolución, medimos resultados, ajustamos. Si es necesario, modificamos la estrategia de tratamiento o damos el alta. En gestión, esto supone volver a los datos, cerrar el ciclo y aprender. Aprender no solo de los números, sino de las personas que los hacen posibles. Sin esta fase, cualquier intento de gestión basada en datos queda incompleto.

Este esquema puede aplicarse tanto a la micro-gestión cuando organizamos un equipo o una consulta, como a la meso-gestión de un servicio clínico o la macro-gestión de un sistema sanitario. Cambian las escalas, cambian los instrumentos, pero la lógica es la misma: entender, decidir y actuar con responsabilidad sobre las personas.

Entonces, ¿por qué nos cuesta tanto?

Quizá porque los datos incomodan. Porque obligan a confrontar percepciones con realidades. Porque introducen transparencia en espacios donde tradicionalmente ha predominado la autonomía no cuestionada. O porque, sencillamente, no siempre son perfectos y eso, que en la práctica clínica nos da la oportunidad de utilizar el argumento de que la medicina no es una ciencia exacta, en decisiones de gestión nos proporciona una coartada perfecta para descartarlos. Pero también porque, en el fondo, aceptar los datos implica aceptar nuestra capacidad de influir (para bien o para mal) en otros.

En cualquier caso, renunciar a ellos no parece una opción razonable.

Tal vez la clave no esté en eliminar esa sensación de control que nos incomoda, sino en reinterpretarla. Intentemos aportar equilibrio a esa percepción negativa buscando el punto bueno del lado oscuro. Ese panel, esos cuadros de mandos cargados de datos fríos, matemáticos y controladores pueden iluminarse desde el sentido de la justicia: las decisiones que se derivan de lo que nos muestran están al servicio de nuestra misión principal: la de prestar la mejor atención sanitaria, la del uso adecuado de los recursos, la de no privar de oportunidades a otros.

Aprender a trabajar con datos, en definitiva, no es solo aprender a manejar números, es aprender a tomar mejores decisiones pensando en las personas. Y, en nuestro ámbito, eso siempre acaba teniendo un impacto directo en sus vidas.