Hace un tiempo que ya se halla instalada en el sector sanitario la percepción de que se ha reducido de una manera notable el número de personas dispuestas a asumir responsabilidades gestoras o directivas.
Se va poniendo de manifiesto que también la crisis demográfica afecta a los gestores y directivos agravada para algunos, por la falta de proyectos de renovación generacional con que hacerle frente.
Pero también, ante la conflictividad instalada en los diferentes niveles del SNS, su rigidez para adaptarse a las nuevas realidades y la ausencia de incentivos que inciten a la implicación en tareas de responsabilidad directiva. Aun así, son muchos y muchas quienes buscan la formación adecuada para capacitarse y ejercerla,pese a las carencias en el SNS de mecanismos de mentoring en los que apoyarse.Bajo los auspicios de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) se promueve que la gestión y la dirección alcancen el estatus de profesión amparado por la correspondiente titulación universitaria. Ese paso, de función a profesión, aportaría una mayor legitimidad a la confianza que en cada caso depositarían las entidades sanitarias en sus directivos, alejando la percepción de que, a determinados niveles de responsabilidad, la confianza política es
un factor prevalente.
El gestor sanitario del futuro, reforzado como profesional acreditado, deberá seguir siendo la suma de un gestor clínico, de un gestor económico, de un experto en normativa y de un gran comunicador y conductor de equipos. Pero deberá, cada vez más, gozar del reconocimiento de su liderazgo y de su capacidad para innovar y para retener y atraer el talento.
Siempre al servicio del objeto final de la gestión, que es maximizar la calidad de la atención de las personas necesitadas de atención sanitaria con los medios disponibles. Además, la participación, la transparencia y la rendición de cuentas de su quehacer le va a ser exigido, pero claro está que debería entonces gozar de una amplia autonomía de gestión ligada a los resultados obtenidos.
La sostenibilidad y la calidad del SNS, que recaen en muy buena parte en su gestión a todos los niveles, no pueden seguir manteniéndose a base de la contención presupuestaria de los costes laborales, de farmacia,de retraso en la incorporación de la innovación y de las inversiones, añadiendo el racionamiento que son las listas de espera y acudiendo además al endeudamiento.
Aún admitiendo, tal como afirma la OMS, que “las necesidades siempre estarán por encima de
las disponibilidades”, en los sistemas de salud como en el nuestro. Tampoco nos encontramos hoy en un escenario de crisis económica que comprometa su viabilidad como el vivido recientemente.
En consecuencia, si es una prioridad para los ciudadanos la protección de su salud y su atención sanitaria, estas deberán también ser una prioridad presupuestaria en la asignación de las disponibilidades en detrimento de otras partidas.
Debemos también acudir al llamamiento de la eficiencia, que debe ser siempre exigible, pero no será
suficiente ante los retos que ya no son de futuro. Ya estamos en el futuro: longevidad, crisis demográfica,disrupción tecnológica…, pero en buena parte en el pasado en cuanto a los instrumentos con que afrontar ese presente/futuro.
Los gestores veteranos y expertos en la materia ya hace tiempo que han hecho el diagnóstico de los males que han ido aquejando al SNS fruto de la falta de respuesta a muchos de los cambios que en el entorno se han ido produciendo. Y han añadido una gran cantidad de prescripciones terapéuticas al respecto que facilitarían mejorar la eficiencia. Pero la aplicación de estas ha topado en general, llegada la hora, con la confrontación política como constante. Aun así, la imaginación de muchos gestores, directivos y profesionales ha hecho posible alcanzar muchos logros que, como siempre dice el Dr. Ramón Espasa, permiten a nuestro SNS gozar hasta ahora de una mala salud de hierro.
En una reciente jornada del Círculo de la Sanidad se abordó el legado que los jóvenes gestores deberían recibir. Estos, y los que se están formando para ello, ejercen una profesión cuya finalidad es satisfacer las necesidades de las personas enfermas, contribuyendo al crecimiento de los profesionales y manejando adecuadamente los recursos del contribuyente puestos a su alcance. Tienen conciencia de ello y de los valores que acompañan lo dicho, vistos los conocimientos y la experiencia existente en el ámbito directivo. Pero también ven que mientras la partitura ha ido cambiando no ha sido así con la mayoría de los instrumentos a emplear, pese a disponer de marcos
generales aún muy válidos como la Ley General de Sanidad y la de Cohesión y Calidad.
La agudización en los últimos tiempos de problemas crónicos como los que afectan a los profesionales y sus condiciones, a la incorporación efectiva de la innovación y las tecnologías, la primacía del procesos sobre los resultados, la concepción primaria de que el coste de los servicios sanitarios es solo gasto, la estructura presupuestaria de carácter divisional, la no consideración de la atención social también atención de la salud, las reservas a considerar a los pacientes como agentes y muchos otros elementos no hacen atractivo el sector sanitario público para un desempeño profesional de gestor o de directivo.
El responder a la petición permanente en el tiempo de un imprescindible acuerdo que haga de la gestión de la atención sanitaria y la protección de la salud una política de Estado y no únicamente de Gobierno es una de las asignaturas pendientes de la política en nuestro país.
Un amplio legado sobre el que construir esa política de Estado y qué instrumentos debería facilitar su gestión para garantizar un SNS al servicio de una universalidad equitativa, una atención efectiva y afectiva traducida en resultados de salud, ya existe desde los años 90 y ha ido creciendo hasta nuestros días. Goza, como decíamos, de dos buenos marcos legislativos conteniendo principios de subsidiariedad y de innumerables informes plenos de coincidencias.
Algunos de ellos paradójicamente tratados en el ámbito del poder legislativo. Y decíamos lo mucho que habíamos aprendido en la gestión de la pandemia y que debíamos incorporar a la gestión ordinaria.
