Hace ya unas cuantas décadas que el comportamiento de la demanda de atención sanitaria en nuestro entorno inició un cambio del patrón de las enfermedades a atender y dónde atenderlas. Ello ha sido fruto en muchos casos de una mayor resolución aportada por la innovación terapéutica, la diagnóstica y la de las tecnologías de la información y la comunicación. Vamos añadiendo, al hecho de curar la enfermedad, el contenerla y cuidarla cuando no podemos lograr su curación.

También el avanzar en una medicina proactiva, y no solo reactiva con relación a la enfermedad, ha estado presente en las últimas décadas.

El patrón de la demanda se ha visto positivamente afectado por los cambios y demandas sociales de un mayor protagonismo del paciente en la toma de las decisiones que le afectan y de un abordaje holístico de la atención a las personas enfermas.

La adaptación a esos cambios multifactoriales ha comportado revisar el papel del hospital y de la hospitalización convencional como modo de satisfacer la demanda y valorar otros ámbitos más próximos al entorno físico y afectivo de la persona enferma.

Por un lado, está requiriendo replantear su “anatomía y fisiología”, es decir, su organización, su estructura funcional y su cartera de servicios en el propio hospital.

Por otro lado, empieza a no ser sinónimo de la atención especializada. Se va configurando la necesidad de ofrecer esta atención en los dispositivos de otros niveles y aparece el domicilio y la comunidad como ámbito asistencial.

Parece que la tendencia es pasar de concepto de hospital con servicios de atención especializa al de servicios de atención especializada e integrada en el hospital, en el domicilio, en los centros de atención primaria y de cuidados intermedios.

Todo ello no solo es de aplicación al conjunto del Sistema Nacional de Salud de nuestro país -configurado por los servicios de salud de las CCAA y por sus proveedores de la sanidad pública y de la sanidad de colaboración público- privada- sino también a la atención sanitaria y al aseguramiento privado.

Las necesidades de cambios estructurales y funcionales que se reclaman para la Atención Primaria no deben dejar en segundo plano la adecuación de la Atención Hospitalaria, con quien además debe fortalecer vínculos.

Desde el punto de vista de la planificación el factor frecuentación, para el cálculo de camas hospitalarias llamadas de agudos, se ha visto afectado por el crecimiento de la actividad del hospital de día, la aparición de la hospitalización domiciliaria, la atención intermedia y la cirugía mayor ambulatoria. Ello hace dudar a muchos expertos sobre si el número de camas por habitante es un buen indicador para valorar a un sistema sanitario.

‘El hospital requiere de una plasticidad fuera de la rigidez estructural y funcional que requería en los años 80’

Además, el impacto sobre la estancia media también se ve afectado por la innovación diagnóstica, terapéutica, las tecnologías de la información y la comunicación, y la mejora en la gestión de los problemas sociales que pueden retrasar las altas.

El hospital, pues, requiere de una plasticidad fuera de la rigidez estructural y funcional que requería en los años 80. Esa plasticidad debe permitir, en un indispensable marco de autonomía responsable de gestión, responder con agilidad a la incorporación de toda la innovación y, a la par, posibilitar las prestaciones fuera del ámbito del propio dispositivo hospitalario. Requerirá también revisar el actual modelo de contraprestación de los servicios basado en la actividad y no de resolución o resultados. Como algunos gestores sostienen “gestionamos lo que nos retribuyen”. Es decir, el hospital produce prestaciones como finalidad, no como medio para reparar o proteger la salud, tanto en el ámbito privado como en el ámbito de las redes públicas.

Aplicar asignaciones capitativas sobre una población debidamente estratificada, con objetivos de nivel de resolución, tiempos de accesibilidad y resultados asistenciales, haría seguramente ganar en efectividad y eficiencia.

Ello facilitaría la aplicación de los conocidos como los 10 puntos del hospital del futuro. Objetivaría el para qué de su papel de plataforma tecnológica al servicio no solo de la atención de las personas enfermas, sino también de la prevención y del diagnóstico precoz. Ayudaría a configurar una organización más basada en procesos y áreas terapéuticas, facilitaría la desaparición de barreras con la atención primaria, la atención intermedia e incluso con los servicios sociales.

El mantener el hospital de hoy aún sobre algunos patrones de los años 80, en toda su dimensión, es un elemento de lastre no solo en España, sino también en otros países de nuestro entorno con SNS como el nuestro. Aún con experiencias de cambio visibles en algunos centros hospitalarios de algunas CCAA, el benchmarking sobre ellas es algo insuficiente. Esas experiencias tienen en común que se han construido mayoritariamente mediante procesos participativos de abajo-arriba, con liderazgos efectivos continuos y con autonomía de gestión responsable orientada a resultados.

El actual modelo se va haciendo poco atractivo para incentivar nuevas generaciones de gestores profesionales y además se enfrenta al reto de afrontar una disminución en el mercado de profesionales sanitarios. El creer en el benchmarking como una línea estratégica explícita y formal de los servicios de salud de las CCAA podría suponer un estímulo. Como dice Osvaldo Artaza, exministro de Sanidad de Chile, “el hospital no es gestionable desde fuera. Siendo la diversidad una realidad creciente en el convivir en la complejidad del hospital, es una ilusión pretender la articulación en base a homogeneizar o uniformar”. Lo homogeneizable deben ser los resultados a perseguir con el nuevo rol del hospital acorde con los cambios necesarios para curar y cuidar mejor de las enfermedades que aquejen a las personas lo más cerca de ellas, física y emocionalmente.