“La sanidad privada cada vez es más competitiva”
En esta entrevista para New Medical Economics, Juan Abarca ha hecho un repaso de su trayectoria profesional. Entre otras cuestiones, el presidente de HM Hospitales también ha contado cuáles son los principales retos a los que se enfrenta.
- Lleva dedicado a la dirección y gestión del grupo HM Hospitales casi 25 años, desde que acabó su residencia, ¿podría hacernos un balance de su gestión hasta el momento?
Creo que son los de afuera los que tienen que juzgar a uno, pero durante estos 25 años hemos conseguido hospitales, hemos contribuido a la mejora de la sanidad privada en nuestro país y a la aportación de valor. También hemos ido abriendo camino en el ámbito universitario, con los residentes. Y destacar que el Hospital HM Montepríncipe fue el primer hospital que obtuvo la ISO para todo el hospital. Es decir, yo creo que hemos ido abriendo camino hacia una sanidad privada cada vez más de mayor calidad, más compleja y cualificada, con una capacidad de atender cada vez a pacientes más complejos. Creo que hemos generado un modelo muy particular, ni mejor ni peor, pero es particular porque tenemos un modelo donde no tenemos gerentes, donde nuestros hospitales funcionan en red, nuestros hospitales colaboran unos con otros y donde hemos hecho de la docencia y de la investigación algo imprescindible porque es la manera de atraer talento.
En el fondo todo nuestro proyecto obedece a intentar poner al paciente en el centro y a darle la mejor atención sanitaria posible. Y eso pasa por una complejidad y por atraer buenos profesionales, además hay que tener un entorno muy adecuado. Siguiendo el legado de mis padres seguimos siendo una empresa familiar, una empresa con un crecimiento sostenido y que ha mirado siempre en el largo plazo, después de 25 años seguimos aquí y somos uno de los tres grupos más grandes que existen.
A diferencia de otros países donde la sanidad privada está mucho más regulada, aquí hemos podido desarrollarnos sin limitaciones en cuanto a investigación y servicios. Esto quiere decir que hemos podido ayudar mucho al sostenimiento de nuestro sistema de salud y dar mucho más a la sanidad pública. La sanidad privada ha seguido siempre creciendo, incluso la época de los recortes, con la crisis del año 2008, donde el ajuste presupuestario impidió que el sistema sanitario público accediera a la alta tecnología e innovación tecnológica. Eso ha supuesto que la sanidad privada sea cada vez más competitiva.
- ¿En qué punto se encuentra el sector hospitalario actualmente? ¿Cuáles son los grandes retos? ¿Y los de HM Hospitales?
Actualmente nos encontramos con el gran reto de adaptarnos a la situación que hay en el sistema sanitario público. El sistema sanitario público está teniendo problemas para poder atender toda la demanda y eso repercute en el aumento de pacientes en la sanidad privada, los pacientes buscan alternativas. A nosotros esta situación nos genera un problema de despersonalización provocado por la masificación a la cual nos tenemos que adaptar, lo estamos intentando hacer a costa de crecer, de crear más médicos y por otra parte lo estamos intentando hacer desde el sector privado, intentando poner nuestro grano de arena para que la pública funcione lo mejor que pueda. Entendemos que el modelo que tenemos, que es el modelo que nos gusta, que queremos, tiene una sanidad pública mayoritaria, una sanidad pública de calidad, de alta calidad, alta accesibilidad y también un sector privado que la gente acude a él porque quieren en un determinado una experiencia de usuario diferente, una rapidez y un confort.
Ahí está el equilibrio y por supuesto, estamos para ayudar en lo que haga falta a la sanidad pública, como hemos hecho toda la vida a través de los conciertos o como hemos hecho con el COVID. Esos son los grandes retos que tiene el sector, nosotros de alguna forma estamos muy condicionados a la evolución del sistema sanitario público.
- Durante la pandemia, todos los días a través de LinkedIN daba su famoso “Parte de Guerra”, ¿cómo se le ocurrió esa iniciativa?
Fue con la intención de, inicialmente, dar a entender tanto a nuestros profesionales como a nuestros pacientes que en HM hospitales estábamos 100% volcados en atender ese problema en primera línea de batalla. Para trasladar que estábamos ahí todos, desde la alta dirección hasta nuestros pacientes. Y a partir de ahí fue una manera de transmitir un por lo que estábamos pasando. Desde mi posición tenía una situación privilegiada porque por una parte había hospitales que estaban todos los días ahí, en el día a día y luego tenía relaciones con todo tipo de periodistas, con el gobierno, con todas las instituciones, …, lo que me daba una visión un poco particular, eso creo que fue lo que hizo que la gente se enganchara, aunque nunca he tenido otra intención más allá que informar. El origen inicial era para trasladar a nuestros profesionales y a nuestros pacientes que estábamos ahí volcados con todos los problemas que había en ese momento.
- En el ámbito de la sostenibilidad, ¿qué iniciativas y proyectos está llevando a cabo el Grupo HM?
Trabajamos con todas las iniciativas de medio ambiente, llegar al grado de perfección no es posible, pero al menos te marca un camino. La parte de la apuesta por la sostenibilidad va dirigida a la reducción de la huella de carbono: en los hospitales más antiguos hemos renovado la iluminación, con leds para un menor consumo; las nuevas pantallas y la dotación tecnológica que estamos viendo en todos los hospitales ahora mismo tienen el menor consumo posible; hemos instalado placas fotovoltaicas en todos los hospitales; hemos incluido puntos de carga para los coches…, hemos promovido determinadas acciones de concienciación. Además, hemos liderado acciones para que nuestros propios trabajadores estén implicados y formen parte del eje estratégico del comité de dirección, tiene que salpicar a toda la compañía y que sientan realmente la importancia que tienen de forma transversal. Sabemos que ser sostenibles es caro, pero ser sostenible es ser responsables. Es una medida en la que la que tenemos un claro compromiso. Es algo absolutamente transversal y estratégico a toda la compañía.
- Las nuevas tecnologías son un aliado fundamental en el sector salud, ¿qué uso hacen de ellas en el Grupo HM para mejorar la salud de los pacientes?
Intentamos estar siempre a la última en cuanto a innovación. Intentamos hacer una incorporación de la innovación que tenga sentido desde el punto de vista de la eficiencia, es decir, creo que hay que apostar por la innovación, tiene que ser una innovación eficiente desde el punto de vista del coste y de la aportación a los pacientes y es una de nuestras banderas desde el año 92, cuando mi padre trajo la primera resonancia abierta. Siempre hemos intentado buscar la última tecnología o intentar cambiar lo posible la innovación de los procesos para ser más eficientes, más ágiles y dar la mejor atención a los pacientes. Forma parte de nuestra política desde el principio.
En el sector privado a diferencia del público, tenemos que ganarnos la confianza de los pacientes día a día, porque si no, no vienen. Tenemos que intentar, además de hacer las cosas bien, ofertar a nuestros pacientes las mejores condiciones. Si no haces eso, y no apuestas, no eres capaz de hacer un grupo como lo hemos hecho nosotros, sin comprarlo de golpe, sino que hemos ido creciendo poco a poco, construyendo, consolidando. Todo HM funciona como un único hospital. Todo eso se hace porque vas labrando una buena imagen, y eso hace que la gente vaya cogiendo confianza con la marca. Creo que es muy importante, no solo desde el punto de vista de aporte de valor al paciente, sino de la evolución del profesional médico. Si nosotros contamos, por ejemplo, con la cirugía robótica Hugo, supone para el profesional algo a nivel de prestigio, a nivel reputacional, y por supuesto, las ventajas que ofrece al paciente, pero yo creo que eso es sumamente bidireccional para tu propio capital, para tu propio orgullo de pertenencia, para tu retención de talento, para minimizar la parte de rotación, dignificar su profesión y poner las mejores herramientas posibles y avanzar para que a nivel social puedas tener un mejor impacto.
- ¿Qué hacen desde el Grupo HM por la prevención y fomento de hábitos saludables?
Tenemos, por una parte, unidades de chequeos en todos los sitios, acuerdos con empresas para la divulgación y fomento de hábitos saludables, esas acciones las llevamos a cabo de una manera continua. De hecho, en toda nuestra red tenemos ese acuerdo de colaboración con colegios, institutos,… nuestros profesionales acuden a esos centros educativos para poder promoverlo.
También tenemos acuerdos con determinados equipos y clubes deportivos en toda España, donde hay programas muy específicos vinculados a la importancia que tiene la nutrición y el deporte como hábitos que mejoran el bienestar y calidad de vida. Lo ideal es desde pequeñitos ir fomentando precisamente eso, con mensajes a los niños y con mensajes a los padres, que al final son los les dan de comer, para que podamos fomentar que a nivel social esté lo mejor posible.
- Recientemente en un desayuno informativo, comentó que el Sistema Nacional de Salud (SNS) “está herido de gravedad”, ¿qué soluciones propone para reconducirlo?
El sistema sanitario público, todos lo estamos viendo, está pasando por un momento complicado, sobre todo relacionados con los problemas que hay con atención primaria. Hay una falta de motivación por parte de los profesionales. A los profesionales les cuesta trabajar en atención primaria, la prueba la tenemos en que las plazas de esta especialidad quedan desiertas por toda España.
En nuestro país la atención primaria es el pilar del sistema. Y si el pilar del sistema se cae, se cae todo el sistema. Hay que intentar en la medida de lo posible, primero de todo, fortalecer la reglas de AP, hay que generar un entorno en el cual haya cosas que adquieran motivación, exista un mayor nivel de competencias dentro de la primaria, es decir, hacer atractivo de alguna forma el puesto para que el sistema vuelva a arrancar y para eso hacen falta una serie de propuestas y de acuerdos entre los grandes partidos políticos.
Creo que el sistema está grave, está herido, pero es reconducible. Hace falta consciencia política y luego voluntad política. La atención primaria más o menos funcionaba bien, el sistema antes de la pandemia ya estaba colapsado, todos los años se colapsaba por la gripe, lo estaba, pero se aguantaba. El problema es que la pandemia ha quemado muchísimo a los a la gente, a los profesionales, hay personas que se han jubilado. El ritmo de incorporación no compensa con la gente que se ha jubilado, y al final los que hay trabajan en exceso y no se les reconoce. Al final redunda en que los profesionales no quieren trabajar en Primaria y eso produce que la gente no acceda al sistema. La gente huye del sistema público y la gente accede a la privada. Esto es como un juego de dominó, hay que arreglar la atención primaria para que todo vuelva a fluir.
- ¿Cómo se puede disminuir la falta de profesionales sanitarios en nuestro país?
Lo más importante es la primaria y luego el sistema tiene muchísimas cosas que mejorar y muchísimos sitios donde se pueden hacer cosas. El eje del problema central es AP, hay problemas con otras especialidades que depende de los hospitales, depende de las especialidades, depende de las comunidades. Por eso tampoco me parece una buena idea que las comunidades autónomas compitan entre sí por esta batalla que se produce de recursos humanos.
Hay que ser mucho más homogéneos, yo no estoy a favor de la recentralización de la sanidad para el día a día, pero sí que el Ministerio tendría que tener mayor autoridad para determinadas cuestiones que tuvieran que ver con la coordinación y el liderazgo.
Cuando se hizo la descentralización no se daban las circunstancias de ahora, no había problema de profesionales, ahora todo se ha malentendido. Para las cuestiones del día a día hay competencias autonómicas, pero una cosa es eso y otra cosa es que el Estado durante todo este tiempo haya hecho una dejación de funciones, que es lo que ha pasado políticamente, se ha mirado para otro lado por que la sanidad iba bien. Miraba para otro lado porque la sanidad iba bien. Es la primera vez que hay problemas en Sanidad y eso puede ser una oportunidad, que en unas elecciones lleguemos con problemas graves desde el punto de vista sanitario, los políticos no pueden mirar para otro lado. Eso es una oportunidad inédita, esto pasa necesariamente por un pacto de mínimos entre los grandes partidos que indique a la dirección hacia la cual queremos seguir los próximos 20 o 30 años, porque si no, no se va a solucionar nada.
- ¿Cuál es su opinión sobre la Ley de Equidad y Cohesión Social del SNS?
Hay que esperar a ver cómo sale, pero como salió inicialmente, pues es un despropósito. Pero sobre todo es un despropósito para la sanidad pública y para los pacientes, porque tenemos un modelo que se basa en la colaboración público-privada. Ese es el modelo que tenemos, te puede gustar más o menos, pero desde los inicios siempre fue así.
Pretender ponerle trabas a eso, al final es perjudicar a los pacientes y a una sanidad pública que está totalmente obsoleta y colapsada. Y además va en contra del documento que se hizo Comisión de la Reconstrucción del sistema sanitario durante la pandemia, donde, entre otras cosas, dice que tiene que haber un modelo del sistema que se base en las reglas de la buena gobernanza, pensando en los pacientes. Y, por otra parte, dice que se tendrá que promover un pacto entre los principales partidos políticos. Y si dan luz verde a un proyecto de la Ley de Equidad que va directamente en dirección contraria, no entiendo nada.
Hay una diferencia entre la demagogia y partir de bases que son imposibles. Espero que esa ley no salga así porque va en contra de nuestro modelo sanitario.
- ¿Cree que HM Hospitales y la Fundación IDIS pueden ser un motor significativo para conseguir un Pacto por la Sanidad?
HM Hospitales intenta hacer su trabajo lo mejor posible. Cada vez tiene más pacientes, cada vez da una mejor asistencia, lo intentamos por lo menos y es una de las pruebas evidentes, junto con otros grupos, de que la sanidad privada en nuestro país es imprescindible. Y desde la Fundación IDIS pues intentamos, en la medida de lo posible, poner nuestro granito de arena denunciando lo que pasa en el sistema sanitario público, sobre todo porque nosotros tenemos dos objetivos: poner en valor la protección del sector privado y que el sistema mejore para todos. Es la plataforma donde estamos todos menos el sector público e intentamos defender una sanidad pública mejor para todos. El IDIS pone en valor el sector privado porque no es culpable. Primero, la privatización es mentira y eso lo hemos demostrado con los informes. La privatización va disminuyendo. Y segundo, no es el culpable de nada. Intentamos poner el valor a la parte del sector privado, pero defendiéndolo de los que están permanentemente atacándolo en base a teorías neoliberales.
Del mal funcionamiento de la sanidad pública, el crecimiento del seguro privado es una consecuencia indirecta. Indirecta y porque lo hacemos bien. Las únicas consecuencias directas que hay son el aumento de la morbilidad, la mortalidad y desde el punto de vista empresarial las funerarias son las que más ganan, eso son consecuencias directas, pero el crecimiento del sector privado y el crecimiento de las aseguradoras es un consumo indirecto.
- ¿Qué significa para usted haber sido galardonado con el XXVI Premio Emprendedor del Año de EY por la Zona Centro?
Para mí es un orgullo este premio, es una compañía que lleva más de 50 años dando estos galardones. Además de la fase de centro, que es quizá la más competitiva por haber una mayor conglomerado de empresas, pasa por la fase nacional en la que hay estupendos emprendedores y familias de emprendedores y segundas generaciones que han reforzado muchísimo más los lazos y que siguen siendo generadores de empleo y de patrimonio. Somos 8 finalistas y de ahí saldrá el ganador nacional. Es para sentirse orgulloso del trabajo y de la orientación. Es muy inspirador.
