«El gran reto es profesionalizar aún más la gestión sanitaria para generar valor en todos los procesos»

Francisco Javier Guijarro Hueso, director de Gestión del Hospital Universitario Ramón y Cajal, comparte en esta entrevista para New Medical Economics su visión integral sobre el sistema sanitario, forjada tras una trayectoria extensa que abarca desde puestos en los servicios centrales del SERMAS hasta la gestión hospitalaria directa. Su experiencia también se extiende al ámbito asociativo, como secretario general de la Asociación Española de Ingeniería Hospitalaria (AEIH). En esta conversación en profundidad, detalla los aprendizajes de su carrera, los retos actuales y futuros de la gestión hospitalaria, y los principales proyectos de innovación impulsados desde el Ramón y Cajal.

Antes de su cargo actual en el Hospital Ramón y Cajal, fue responsable del Área de Logística y Aprovisionamiento del SERMAS. ¿Cómo influyó esa experiencia en su enfoque de gestión hospitalaria y qué aprendizajes destacó?

Antes de mi cargo actual, fui responsable del Área de Logística y Aprovisionamiento del SERMAS. Esa etapa de mi carrera profesional me permitió tener una visión global del sistema sanitario, un enfoque macro que no siempre se tiene cuando se está en la gestión directa de centros. Desde los servicios centrales de la Consejería de Sanidad se analizaban aspectos tanto técnicos como financieros, y eso me aportó un conocimiento profundo sobre todos los recursos con los que cuenta el sistema público. Destacaría, sobre todo, la magnitud de los recursos, tanto en lo económico como en lo técnico, y la capacidad de comprender las problemáticas de todos los centros desde una perspectiva agregada. Esta experiencia me dio herramientas valiosas para afrontar los retos de la gestión hospitalaria con una visión estratégica y estructurada.

¿Cuáles han sido los mayores desafíos a los que se ha enfrentado a lo largo de su carrera y qué estrategias ha implementado para superarlos?

A lo largo de mi carrera he enfrentado numerosos desafíos. Uno de los más significativos fue la puesta en marcha del Hospital Severo Ochoa, en los años 1986-1987. Fue una experiencia clave, ya que implicó desarrollar un plan de implantación secuenciado y estratégico, lo cual es muy enriquecedor a nivel profesional. También tuve la oportunidad de liderar el estudio de viabilidad de un centro productivo dentro del sistema sanitario, concretamente la lavandería hospitalaria central del antiguo Insalud, que prestaba servicios a diversos centros. En 1997 se logró implantar la mayor infraestructura de lavandería hospitalaria del Sistema Nacional de Salud.

Otro reto importante fue participar en el grupo de trabajo del llamado «efecto 2000», una iniciativa preventiva que nos enfrentó a la incertidumbre generada por los sistemas tecnológicos ante el cambio de milenio. Esta experiencia consolidó mi convicción de que la tecnología debe acompañarse siempre de una buena planificación y análisis de contingencia.

Ya en el siglo XXI, destaco dos momentos clave: la crisis económica de 2008 y, posteriormente, las pandemias que han impactado al sistema, desde el ébola hasta la COVID-19. Esta última supuso un punto de inflexión y nos llevó a reflexionar profundamente sobre las debilidades estructurales del sistema sanitario y las oportunidades de mejora. En todos estos contextos, la estrategia que ha funcionado ha sido el trabajo en equipo, siempre multidisciplinar, integrando a todos los actores implicados en la cadena de valor sanitaria. Esta estrategia de colaboración ha sido fundamental también ante el reciente apagón eléctrico nacional.

¿Qué proyectos innovadores ha puesto en marcha en el hospital y qué papel cree que jugarán en el futuro de la salud?

En cuanto a tecnología e innovación, aunque llevo solo un año y medio en el Hospital Ramón y Cajal, ya hemos avanzado en varios proyectos de alto impacto. Uno de los más relevantes ha sido la incorporación de nuevas plataformas de cirugía robótica. El hospital es uno de los pocos centros en España que dispone de varias tecnologías en este ámbito, y he participado directamente en la implantación de la plataforma CMR. También hemos trabajado en los planes INVEAT y AMAT, proyectos financiados con fondos europeos y orientados a la incorporación de tecnología diagnóstica avanzada en plazos muy breves. Además, hemos renovado por completo el sistema de endoscopia, apostando por equipamiento de última generación.

¿Cuáles son los principales objetivos y metas que se ha marcado el hospital para los próximos años en términos de gestión y mejora asistencial?

En términos de objetivos institucionales, en la parte de gestión buscamos la estabilidad presupuestaria. El marco normativo de la Comunidad de Madrid establece un objetivo de incremento de gasto del 5% respecto al ejercicio anterior, lo que requiere un control estricto de los recursos. Desde el punto de vista asistencial, nuestro compromiso es garantizar una prestación sanitaria de alta calidad para los más de 605.000 habitantes que conforman nuestra población asignada. Y para lograrlo, debemos integrar de forma segura y eficiente la innovación tecnológica en la práctica asistencial. Esto implica evaluar cada nuevo proceso desde dos perspectivas: la evidencia científica que respalda su utilidad clínica y el impacto económico que puede tener en nuestro presupuesto.

¿Cuáles son los desafíos más relevantes que prevé en la gestión hospitalaria y cómo planea enfrentarlos?

Mirando hacia el futuro, uno de los grandes retos es la necesidad de profesionalizar aún más la gestión hospitalaria. Hablamos de organizaciones que manejan presupuestos de cientos de millones de euros y plantillas que superan los 5.000 profesionales. En el caso del Ramón y Cajal, operamos con un presupuesto de 570 millones de euros y 5.800 empleados. Esta realidad exige que contemos con equipos de gestión formados por especialistas altamente cualificados, capaces de analizar procesos en todas las áreas: asistencial, logística, recursos humanos, contratación, etc. La profesionalización es clave para mejorar la eficiencia y la calidad del servicio.

¿Qué estrategias ha implementado para fomentar la capacitación continua en el hospital?

Por ello, la formación continua es uno de los pilares de nuestra dirección. Desarrollamos planes específicos para cada área. La dirección médica y la de enfermería promueven programas propios para su personal, y desde el área de gestión impulsamos cursos especializados en contratación pública, gestión económica o recursos humanos. Además, colaboramos con escuelas de negocio para ofrecer formación avanzada en ámbitos como la gestión presupuestaria o la gestión integral de centros.

Como secretario general de la Asociación Española de Ingeniería Hospitalaria (AEIH), ¿podría explicarnos la importancia de esta asociación en el ámbito hospitalario y su papel en la mejora de la gestión y la infraestructura sanitaria?

Desde la Asociación Española de Ingeniería Hospitalaria, de la que soy secretario general, trabajamos también para impulsar el conocimiento y la colaboración entre profesionales de distintas disciplinas. La AEIH ha pasado de ser una sociedad técnica centrada en instalaciones a convertirse en una sociedad científica con impacto real en la gestión sanitaria. En 1982, nuestros congresos reunían a 200 profesionales; en 2024, en Sevilla, congregamos a 2.200 asistentes y 120 empresas expositoras. Este crecimiento refleja la necesidad de compartir experiencias, generar conocimiento y fomentar el desarrollo de nuevos perfiles, como el del ingeniero gestor, una figura clave en la gestión moderna de las infraestructuras.

Por último, en este año, estamos centrados en preparar los pilares de lo que en un futuro será la figura del Ingeniero Interno Residente (IIR).

En octubre de 2025, la AEIH celebrará su edición nº42 del congreso anual en Málaga. ¿Qué novedades o enfoques destacará esta edición y qué impacto tiene en la evolución de la ingeniería hospitalaria en España?

En octubre de 2025 celebraremos en Málaga el 42º Congreso Nacional, que por primera vez se denominará Congreso de Ingeniería en el Sector Salud, ampliando su enfoque hacia la atención primaria. Analizaremos la digitalización, la inteligencia artificial, el Internet de las Cosas (IoT) y otras innovaciones que ya están cambiando la forma de prestar servicios. El impacto de estos encuentros es doble: por un lado, permiten presentar novedades tecnológicas, y por otro, facilitan el networking profesional y el acceso a soluciones aplicables a cada centro. La clave está en conectar conocimiento, tecnología y gestión para seguir transformando nuestro sistema sanitario.

Estamos en un momento clave para repensar la salud desde una perspectiva integral, y eso solo es posible si alineamos estrategia, innovación y compromiso profesional en todos los niveles del sistema.