Fátima González Monedero, gerente del Área de Gestión Sanitaria Campo de Gibraltar Oeste del Servicio Andaluz de Salud
Fátima González Monedero, gerente del Área de Gestión Sanitaria Campo de Gibraltar Oeste del Servicio Andaluz de Salud, defiende una gestión sanitaria más humana, coordinada y orientada a la prevención. Con experiencia en salud pública, urgencias y gestión, apuesta por integrar niveles asistenciales, reducir la burocracia y devolver tiempo a la relación médico-paciente. Considera que el gran reto del sistema sanitario no es solo tecnológico, sino cultural y organizativo. Además, subraya la importancia de adaptar la planificación sanitaria al contexto social y territorial para garantizar una atención más equitativa y eficaz.
Antes de asumir la Gerencia, pasó por la Dirección Médica y la Subdirección Médica del Área. ¿Qué cambia en la forma de mirar una organización sanitaria al dar ese salto a la gerencia?
Cambia, sobre todo, la amplitud de la mirada. Tanto en la Subdirección, como en la Dirección Médica tu día a día y tus desvelos están volcados en el proceso asistencial directo, en cuidar la calidad de la atención y en ese binomio tan sagrado que es la relación entre el médico y el paciente. Al asumir la Gerencia, esa mirada clínica no se pierde porque va en mi ADN, pero se expande para volverse completamente holística.
Das un paso atrás para ver todo el mapa. Entiendes que para que un cirujano opere o una enfermera cuide en las mejores condiciones, detrás debe haber un engranaje inmenso que funcione a la perfección: desde la sostenibilidad económica y los recursos humanos, hasta el mantenimiento, la limpieza o los servicios generales. El gran cambio es asumir la responsabilidad global de coordinar todas esas piezas, sabiendo que cada decisión tiene un impacto real en la salud y en el bienestar de nuestra comunidad.
Su trayectoria combina prevención, epidemiología, asistencia en críticos y urgencias, y gestión. ¿Qué etapa ha influido más en su forma actual de tomar decisiones?
Sería injusto elegir una sola, porque me considero el resultado de la suma de todas ellas. Para mí, representan el equilibrio entre el cerebro y el corazón de la gestión.
Mi especialidad en Medicina Preventiva y Salud Pública me estructuró la mente, me enseñó a valorar la importancia de los datos, a buscar la evidencia científica, a analizar los problemas desde una perspectiva poblacional y a mirar al futuro a medio y largo plazo. Por su parte, la trinchera de las urgencias me aportó la gestión de la incertidumbre, la templanza para mantener la calma en los momentos de máxima presión y, sobre todo, una empatía profunda hacia la vulnerabilidad extrema del paciente y su familia. Hoy en día, cuando tengo que tomar una decisión difícil en el despacho, intento que tenga el rigor analítico, sensibilidad humana y agilidad.
Desde su base en Medicina Preventiva y Salud Pública, ¿cómo influye esa perspectiva en su manera de gestionar frente a otros perfiles más asistenciales?
Los compañeros que provienen de especialidades puramente asistenciales hacen una labor extraordinaria y su enfoque es eminentemente clínico, se centran en el paciente individual que tienen enfrente para curarlo o aliviarlo.
Mi visión como preventivista me hace levantar la vista de la cama del hospital o de la consulta y mirar hacia la calle, hacia los determinantes de salud de toda la población. Cuando miro los indicadores del hospital, no veo solo listas de espera estancias medias o camas ocupadas, me pregunto qué está pasando en la comunidad para que esas personas terminen ingresando o demandando una prueba diagnóstica. Esto influye en que mi gestión priorice de manera natural la seguridad del paciente, la calidad de los procesos, la promoción de la salud y, con un enfoque muy especial, porque somos un área de gestión sanitaria, en la Atención Primaria. Gestionar con mirada de salud pública significa trabajar hoy para evitar que la población enferme mañana.
Con experiencia en epidemiología y prevención, ¿cree que el sistema sanitario está suficientemente orientado a anticiparse o sigue predominando la respuesta reactiva?
Si somos honestos, los sistemas sanitarios actuales fueron diseñados hace un siglo, nacieron para responder al proceso agudo y todavía arrastramos parte de esa inercia.
Sin embargo, el envejecimiento de la población y el aumento de las enfermedades crónicas complejas nos están obligando a cambiar el rumbo por responsabilidad y sostenibilidad. Estamos haciendo grandes esfuerzos en el Servicio Andaluz de Salud para transitar hacia un modelo proactivo con el paciente en el centro del sistema, empoderándolo y dándole la dignidad y el respeto que nunca debe perder para que participen de manera activa en su proceso asistencial. Gracias a las nuevas tecnologías y al análisis de datos, hoy tenemos capacidad de anticipación, esto antes era impensable. Yo creo que el verdadero reto, ya no es tecnológico, es cultural. Debemos conseguir que tanto la organización como la propia sociedad entiendan que el éxito del sistema no se mide solo por lo bien que los atendemos en nuestros hospitales o centros de salud, sino por todo lo que somos capaces de prevenir antes de que el paciente llegue a ellos.
Haber trabajado en entornos de alta presión como urgencias y críticos, ¿qué aprendizajes siguen presentes hoy en su labor como gerente?
Esos entornos son una escuela de vida acelerada. De allí me traje tres aprendizajes esenciales que aplico cada día en la Gerencia. El primero es que el tiempo es el recurso más valioso y escaso que tenemos. El segundo es que, a menudo, hay que tomar decisiones complejas bajo una gran presión y con información incompleta, la parálisis por análisis en gestión puede ser fatal.
Y el tercero, y quizás el más importante, es el valor absoluto del trabajo en equipo, el compañerismo. En urgencias no importan los liderazgos impuestos ni las jerarquías si el equipo no está coordinado y confía ciegamente el uno en el otro. Por eso, como gerente, intento ser cercana, liderando el equipo desde la confianza y el respeto, sabiendo que los que verdaderamente sostienen el sistema son nuestros profesionales, como yo digo, el oro líquido de nuestro sistema sanitario.
Se habla mucho de humanización en sanidad. En su caso, ¿cómo se traduce ese concepto en decisiones concretas de gestión?
La humanización es un concepto precioso e inherente a nuestro ejercicio diario, los profesionales sanitarios tenemos vocación de servicio. Para mí, humanizar la gestión es tomar decisiones muy tangibles: significa invertir en adaptar las infraestructuras para que respeten la intimidad y la dignidad del paciente, reducir el ruido en las plantas para facilitar el descanso, o flexibilizar los horarios de acompañamiento para que nadie transite por el sufrimiento en soledad.
Pero hay una máxima en la que creo firmemente, es imposible cuidar al paciente si no cuidamos a quienes lo cuidan, a nuestros profesionales. Por tanto, la humanización también pasa por los despachos, pasa por escuchar activamente a los profesionales, por empatizar con sus cargas de trabajo, por mejorar sus entornos laborales y por hacerlos partícipes de las decisiones que afectan a su labor diaria.
¿Cómo condiciona el contexto social del territorio la planificación sanitaria y la respuesta asistencial?
Lo condiciona de manera absoluta. En salud pública solemos decir, con mucha razón, que el código postal de una persona influye a veces más en su salud que su propio código genético. Un hospital no puede vivir de espaldas a la realidad socioeconómica de su entorno.
Cuando planificamos la asistencia en nuestra área, debemos tener muy en cuenta factores como el envejecimiento de la población, la dispersión geográfica o las bolsas de vulnerabilidad social, la alta rotación de profesionales que afecta a la estabilidad de los proyectos, la distancia hasta nuestro centro hospitalario de referencia en la provincia, la accesibilidad de la zona, su cercanía al continente africano. Esto nos obliga a adaptarnos a nuestra realidad y a gestionar no solo en base a unos recursos asignados, sino a cómo hacer que todos los condicionantes anteriores no nos afecten para garantizar una atención de calidad a nuestros usuarios. La verdadera equidad no consiste en dar a todos lo mismo, sino en dar más a quien más lo necesita, y eso exige una sensibilidad extrema hacia el contexto en que nos movemos cada día.
Desde su experiencia, ¿qué pesa más a la hora de mejorar la atención: la coordinación o la disponibilidad de recursos?
Es una pregunta muy compleja, porque ambos elementos se necesitan mutuamente, pero si tengo que priorizar, diría que la coordinación es el alma de la eficiencia. Obviamente, necesitamos recursos, profesionales bien dimensionados, tecnología de vanguardia e infraestructuras dignas; sin un mínimo de recursos, el sistema colapsa.
Sin embargo, inyectar recursos en un sistema que no está bien coordinado es como echar agua en un saco roto. El verdadero salto de calidad en la experiencia del paciente ocurre cuando logramos derribar las barreras invisibles que a veces existen entre la Atención Primaria, la Atención Hospitalizada y los centros sociosanitarios. Cuando un paciente fluye por el sistema de manera coordinada, sin perderse en laberintos burocráticos, optimizamos los recursos y multiplicamos el beneficio en su salud. Como gestora pública, entiendo la optimización y la coordinación de los recursos como un deber ético y moral.
¿Cuáles son hoy los principales retos organizativos que dificultan una atención más ágil y eficaz?
El principal reto organizativo actual es la rigidez de las estructuras tradicionales. La sanidad, se enfrenta a una medicina hiperespecializada y a pacientes crónicos complejos, que se siguen gestionando como compartimentos estancos. Esa fragmentación es la que a veces ralentiza la atención y agota tanto al ciudadano como al propio profesional.
Si tuviera que señalar una transformación clave para blindar y potenciar la solidez de nuestro sistema sanitario público, sería la integración real y definitiva de los niveles asistenciales centrada en los procesos del paciente, apoyada en una profunda simplificación administrativa. Necesitamos liberar a nuestros médicos y enfermeros de las cargas administrativas que les roban tiempo, para que puedan devolvérselo a lo que verdaderamente da sentido a su vocación: mirar a los ojos al paciente, escucharle y cuidarle. Flexibilizar la organización para que sea más humana, ágil y conectada con la sociedad es el camino para asegurar el futuro de nuestra sanidad pública.
Si tuviera que señalar una prioridad clara, ¿qué transformación considera clave para mejorar la solidez del sistema sanitario público?
Si tengo que elegir una sola prioridad absoluta, la transformación clave es devolverle el tiempo a la relación médico-paciente, desburocratizando la labor clínica e integrando los niveles asistenciales.
Hoy en día, la rigidez administrativa y el exceso de cargas burocráticas actúan como una barrera invisible que roba un tiempo precioso a nuestros médicos, enfermeros y personal administrativo, un tiempo que debería estar dedicado a mirar a los ojos al paciente, a escucharle con calma y a acompañarle en su proceso.
Para mí, robustecer el sistema pasa por flexibilizar la organización mediante una digitalización inteligente que simplifique los trámites. Necesitamos que un profesional sanitario trabaje en un proceso fluido, sin costuras, donde el paciente no tenga que peregrinar por el sistema.
En definitiva, la gran transformación no es solo tecnológica o de infraestructuras, que son muy necesarias, pero lo realmente vertebrador es una transformación cultural y organizativa que ponga las estructuras al servicio de las personas, y no al revés. Cuidar el tiempo de quienes cuidan es la mejor garantía para asegurar un sistema sanitario público sólido, sostenible, equitativo y, humano.
