No hay más ciego que el que no quiere ver. Este viejo refrán adquiere una dimensión especialmente incómoda cuando se traslada a las organizaciones sanitarias contemporáneas. Porque la verdadera ceguera rara vez consiste en la ausencia de información; con frecuencia, aparece precisamente en entornos saturados de datos, conocimiento experto y sofisticación tecnológica. En Ensayo sobre la ceguera, José Saramago no describe únicamente una epidemia física, sino una metáfora devastadora sobre la fragilidad moral y social del ser humano. Los personajes pierden la capacidad de ver, pero sobre todo pierden progresivamente referencias éticas, empatía y conciencia colectiva. Quizá algunas organizaciones modernas y, por ende, muchos de sus integrantes, corran (corramos) hoy un riesgo parecido.
Al hilo de esta metáfora sobre los problemas de percepción humana, me permito traer a esta columna la conocida “Ventana de Johari”, desarrollada en el ámbito de la psicología social, y que sigue siendo una herramienta extraordinariamente útil para interpretar la realidad de las organizaciones actuales. Su planteamiento es sencillo: existe una parte de nosotros que conocemos y mostramos, otra que ocultamos deliberadamente y otra (quizá la más importante) que los demás perciben, pero nosotros ignoramos. A ello lo denominamos como nuestras “zonas ciegas”.
Lejos de tratarse de un simple ejercicio teórico de autoconocimiento, este modelo ayuda a explicar muchas de las dinámicas que condicionan el liderazgo, la convivencia profesional y la gestión del talento dentro de hospitales y organizaciones sanitarias. Existe una tendencia natural a pensar que nos conocemos razonablemente bien. La experiencia profesional, la formación acumulada o los años de responsabilidad pueden generar una sensación de seguridad sobre nuestra manera de actuar. Sin embargo, la realidad suele ser bastante más incómoda y, con frecuencia, aquello que más deteriora la convivencia en los equipos no son los errores técnicos, sino comportamientos relacionales que quienes los ejercen no alcanzan a percibir. Un tono inadecuado, una actitud excesivamente defensiva, la incapacidad para escuchar, la falta de empatía o determinadas formas de ejercer la autoridad pueden convertirse en factores profundamente desmotivadores para los equipos sin que exista plena conciencia de ello.
En el sector salud, además, este fenómeno se intensifica por la propia estructura cultural del sistema ya que las organizaciones sanitarias han estado históricamente muy vinculadas al prestigio profesional, la jerarquía y el conocimiento experto.
Probablemente una de las grandes paradojas del liderazgo sea que cuanto mayor es la responsabilidad de una persona, más difícil resulta recibir retroalimentación honesta. El poder genera distancia, y la distancia suele generar silencio. Así pues, muchos directivos sanitarios terminan rodeados de entornos donde desaparece progresivamente la discrepancia real. Las agendas, la presión asistencial, la burocracia o la excesiva verticalidad institucional dificultan enormemente la aparición de conversaciones sinceras. Poco a poco, el líder deja de conocer cómo se sienten realmente sus equipos y, en ocasiones, incluso se produce un fenómeno especialmente peligroso: confundir “ausencia de conflicto” con buen funcionamiento organizativo. Sin embargo, algunas de las organizaciones aparentemente más tranquilas esconden profesionales emocionalmente desconectados, agotamiento silencioso o una pérdida progresiva de compromiso. Basta recordar que las personas rara vez abandonan únicamente una organización por motivos económicos; con frecuencia abandonan estilos de liderazgo, culturas deterioradas o entornos donde sienten que no pueden expresarse libremente. Por eso las “zonas ciegas” del liderazgo no son un problema individual y acaban convirtiéndose en un problema institucional.
Existe otra idea especialmente relevante en el ámbito sanitario: la experiencia no garantiza necesariamente una evolución profesional adecuada. Algunos profesionales logran ampliar con los años su capacidad de escucha, su inteligencia relacional y su visión estratégica. Otros, sin embargo, utilizan la experiencia para consolidar inercias, aumentar rigideces o reforzar dinámicas excesivamente defensivas. La madurez profesional no depende únicamente de acumular años de ejercicio clínico o directivo; depende, sobre todo, de conservar la capacidad de cuestionarse a uno mismo. Quizás uno de los mayores riesgos de las organizaciones altamente especializadas sea precisamente este: convertir el conocimiento técnico en una barrera frente al aprendizaje personal. El experto puede llegar a pensar que ya no necesita revisar sus propios modelos mentales; sin embargo, los entornos sanitarios contemporáneos requieren justo lo contrario, debido a que la velocidad de cambio científico, tecnológico y organizativo obliga a desaprender constantemente, y desaprender exige humildad. La verdadera gestión del talento no consiste únicamente en identificar perfiles brillantes o evaluar competencias curriculares, significa también detectar profesionales capaces de evolucionar emocional e intelectualmente junto con las organizaciones.
La irrupción de la inteligencia artificial añade una nueva dimensión a este debate. Las organizaciones sanitarias invierten enormes recursos en sistemas predictivos, automatización, análisis masivo de datos o algoritmos de ayuda a la decisión clínica. Todo ello probablemente mejorará múltiples procesos asistenciales y organizativos. Pero existe un riesgo evidente, y es pensar que la sofisticación tecnológica resolverá automáticamente las limitaciones humanas de las organizaciones. Ningún algoritmo puede sustituir completamente la escucha, la honestidad intelectual o la conciencia ética; tampoco puede corregir culturas profesionales deterioradas o liderazgos incapaces de aceptar la discrepancia. De hecho, la revolución tecnológica puede aumentar algunas debilidades ya existentes; cuanto más complejos y automatizados sean los sistemas, más importante será contar con líderes capaces de integrar pensamiento crítico, sensibilidad humana y visión ética. Paradójicamente, en plena era de la inteligencia artificial quizá necesitemos más inteligencia emocional y más humildad organizativa que nunca.
Uno de los fenómenos más infravalorados en la gestión sanitaria es el silencio organizativo, ya que muchos profesionales dejan de expresar ideas, dudas o desacuerdos no porque carezcan de compromiso, sino porque sienten que no serán escuchados o que hacerlo puede generar consecuencias negativas. Cuando esto sucede, las organizaciones pierden algo mucho más valioso que la mera opinión individual, pierden inteligencia colectiva. Las instituciones sanitarias más maduras no son aquellas donde existe o predomina aparentemente la unanimidad constante, sino aquellas capaces de gestionar el desacuerdo sin destruir la confianza. La discrepancia razonada no debería interpretarse como una amenaza, sino como una forma de proteger la calidad de las decisiones. Sin embargo, construir culturas donde las personas puedan expresarse libremente exige líderes emocionalmente seguros. Y eso implica aceptar algo incómodo puesto que nadie está completamente libre de sesgos, errores o zonas ciegas.
Quizá uno de los grandes errores del liderazgo sanitario contemporáneo sea seguir asociando autoridad y liderazgo con infalibilidad. Durante mucho tiempo, determinados modelos profesionales proyectaron la idea de que mostrar dudas, vulnerabilidad o incertidumbre podía interpretarse como debilidad. Sin embargo, la complejidad actual del sistema sanitario hace imposible sostener ese paradigma de manera realista. La sanidad contemporánea necesita líderes técnicamente solventes, pero también humanamente conscientes de sus propias limitaciones. Dirigir no consiste en tener siempre razón; consiste, probablemente, en seguir siendo capaz de escuchar incluso cuando uno ocupa posiciones de poder. Sócrates escribió hace siglos una frase que continúa conservando una enorme vigencia: “conócete a ti mismo”, y tal vez siga siendo una de las recomendaciones más revolucionarias para cualquier gestor, clínico o líder sanitario del siglo XXI. Porque, al final, las organizaciones más saludables no serán necesariamente las más tecnológicas ni las más eficientes, sino aquellas capaces de comprender algo profundamente humano, es decir, que gran parte de lo que condiciona nuestro liderazgo sigue habitando precisamente en aquello que todavía no somos capaces de ver sobre nosotros mismos
