Modelo de trabajo en equipo: eficaz y auténtico para abordar las necesidades de salud en el siglo XXI

En los últimos meses se ha hablado mucho de las profesiones sanitarias, de las reivindicaciones y derechos de algunos profesionales sanitarios como grupo diferente, de sus necesidades individuales, de su necesidad de estatus,… Sin duda, se ha tratado de un discurso reivindicativo, ante el que nada tengo hoy que aportar, sin embargo tanta tinta, con tanta polarización e incluso salpicada en ocasiones de faltas de respeto a otros profesionales de la salud, me hace pensar en el daño gratuito que se le produce a un elemento esencial para la provisión de servicios sanitarios, un elemento organizativo clave para obtener resultados óptimos, algo que hoy en día es la necesidad incuestionable que es preciso promover, un trabajo en equipo eficaz y de apellido, auténtico.

El modelo organizativo de los profesionales y la gestión del proceso asistencial debe ser capaz de poner respuestas coherentes e innovadoras sobre la mesa. Respuestas resolutivas a lo que realmente hoy necesitan y también desean los ciudadanos, son respuestas que reclaman servicios sanitarios algo diferentes, que superan el ámbito biologicista tradicional y que, en apariencia, parece ya superado pero que, en la realidad, muchas veces los ciudadanos no lo perciben de manera integral.

Rafael Bengoa, experto en sanidad pública, que todos los lectores conocen sobradamente, ha afirmado: «Tenemos una medicina del siglo XXI, pero un modelo organizativo aparcado en el siglo pasado: se le dice al ciudadano, ven un poquito a atención primaria, y te derivo al hospital», afirmaba en una entrevista en marzo 2026. «Hay que debatir en un proceso organizado, en un país que ahora está en una situación de polarización tan fuerte que parece que no lo vamos a conseguir. Hay que descubrir cómo avanzar a nivel local”, concluye. Y en este contexto, igual se trata de retomar alternativas a nivel micro, y esta es mi propuesta hacerlo creando equipos de trabajo auténticos y eficaces en el nivel más micro, más local, para que podemos escalar cambios a partir de resultados de éxito, medidos en percepción de la salud de las personas, en autocuidado, en calidad de vida, en eficacia, en satisfacción , en automanejo, en anticipación, en colaboración real y en enseñar que es posible avanzar y generar cambio desde profesionales y desde equipos comprometidos, sin fijarnos tanto donde todo está polarizado y se ha convertido en el inmovilismo puro.

Siempre en este espacio intento traer un marco para la reflexión de los lectores, así que hoy me gustaría traer a este espacio el valor, que a mi entender es piedra angular del sistema sanitario, del trabajo en equipo auténtico y eficaz, un modelo que resulta irrenunciable para los ciudadanos y para los sistemas que están inmersos en la sostenibilidad. Y que supone también una respuesta para su supervivencia con proveedores de servicios y como garantes de salud en mayúsculas para una sociedad donde la cronicidad, el envejecimiento y la cultura de salud están marcando los que deberían ser cambios organizativos necesarios si realmente se desea sobrevivir.

Organismos internacionales como la World Health Organization han subrayado que la práctica colaborativa constituye un elemento clave para fortalecer los sistemas sanitarios y mejorar la calidad de la atención.

En los años 80 del siglo XX, en los cursos de formación en gestión se hablaba del modelo del trabajo en equipo poniendo como ejemplo el de las orquestas de música. Pero cuando se hablaba de este modelo, se hacía desde la tradición conocida, se planteaba que el director era el profesional del perfil clínico que diagnosticaba enfermedades y el resto, trabajaba desde su área para minimizar, cuidar o curar dicha enfermedad.

Sin embargo, si hoy nos planteásemos este símil como un modelo de trabajo en equipo aplicado al mundo sanitario, diríamos otras cosas.

Diríamos que el director de la orquesta, sin duda alguna hoy no es un profesional con ciertas competencias, sino que el director de este equipo es el paciente o el ciudadano con problemas de salud. Él es quien realmente debería dirigir, la partitura la configuran las necesidades de la persona, y son las necesidades las que determinan la especificidad y donde cada tipo de instrumentos participen aportando su propio sonido. Estas necesidades son las que reflejan el conjunto de problemas concretos, entre los que se encuentran las enfermedades, los determinantes en salud, las necesidades de ser cuidados o la capacidad de autocuidado, el entorno en el que se desarrolla su vida, su proyecto personal y un sinfín de necesidades sentidas que es preciso tener en cuenta si realmente al final queremos obtener una armonía y que la pieza interpretada suene bien.

Y en la orquesta están los instrumentos de cuerda, es decir, los médicos, y allí están los violines, las violas, los contrabajos, los chelos… Y está también el grupo de los instrumentos de viento, es decir, las enfermeras, allí están las flautas traveseras, las trompetas, los saxofones, los clarinetes…. Otro grupo es la percusión, es decir, los terapeutas… todos son instrumentos, pero cada uno con su especificidad, necesarios pero diferentes, con sus especialidades, que aportan profundidad en su campo concreto, y juntos, pero con sus diferencias, consiguen armonía. Y es por ello por lo que cuando termina un concierto, el director señala a los músicos y los hace levantarse de manera individual para recibir los aplausos del público y del resto de la orquesta. Es maravilloso.

La pregunta es: Esto, ¿cómo deberíamos de poder conseguirlo en salud, además de potenciar los proyectos ad-hoc, podemos conseguirlo como rutina? ¿Cómo mejoramos nuestros equipos? Ya llevamos años diciendo que trabajamos en equipo, sin embargo, igual toca hacer ajustes para que sean eficaces y auténticos.

Los modelos organizativos lineales resultan insuficientes para dar respuesta a situaciones clínicas complejas y caracterizadas por la incertidumbre, la multimorbilidad, por los malestares que limitan a los pacientes, por la falta de capacidad de autocuidado, por los problemas de salud desde un enfoque integral y por la necesidad de proporcionar continuidad asistencial o generar acompañamiento y presencia cuidadora enfermera.

Para que un equipo funcione adecuadamente es esencial que los objetivos sean conocidos, comprendidos, discutidos y aceptados por todos los miembros. Esta aceptación y comprensión fomenta un compromiso compartido, lo que es clave para la cohesión y el éxito del equipo.

Este modelo de trabajo se apoya en la idea de que las habilidades individuales de los integrantes son por un lado, únicas y propias, y por otro, complementarias, lo que permite alcanzar metas comunes de manera más eficiente, fomentando también el desarrollo individual de cada miembro del equipo, valorándose que a su vez el propio equipo de se beneficia de este crecimiento individual. Esto que parece evidente, en la práctica cotidiana no lo es tanto, quizás tiene más experiencia Atención Primaria, pero falla en el reconocimiento de la especificidad y la responsabilidad individualizada. Falla en ser explícito a la hora de utilizar la asignación de responsabilidades, de reconocerla y abusar del término, “esto lo hace el equipo”, porque cada uno aporta cosas diferentes y las diferencias deben ser reconocidas y es así como también los ciudadanos reconocerán quién puede ayudarles ante una situación concreta. Un ejemplo para revisar es el de la gestión de la demanda o despliegues como el de la resolución del problema de la ITU por las enfermeras.

Aquí quiero aportar recordando algunas claves que se están olvidando:

Lo primero es recordar que el desarrollo del trabajo en equipo, si es eficaz, es uno de los pilares fundamentales para responder a las necesidades sanitarias del siglo XXI, resulta de gran valor porque resuelve los problemas de salud que hoy en día están marcados por la complejidad, el envejecimiento poblacional, las enfermedades crónicas, una nueva estructura del concepto familia o entorno próximo y los avances tecnológicos.

Esta realidad es la que llega al sistema sanitario y las soluciones pasan por ser más eficientes en el uso del conocimiento de las diferentes disciplinas, reconociendo su capacidad de resolución ante distintos problemas de salud y además, reconocer que se requiere de un acompañamiento profesional enfermero, de continuidad, de coordinación, de colaboración y de un traído y llevado concepto que es el enfoque centrado en la persona, lo que significa necesidades diferenciadas por persona, por entorno y por tanto, soluciones también diferenciadas por personas con otros agentes. Aquí las enfermeras se convierten en un buen activo.

Ya no es posible trabajar únicamente desde el protocolo de atención, por ejemplo, a la insuficiencia cardiaca, sino que es preciso abordar el entrenamiento en autocuidado ante esta situación de cronicidad o el trabajo del cuidado profesional enfermero para generar automanejo, o la adherencia terapéutica de cada persona adaptada a su realidad concreta para realmente ser eficaces.

El trabajo en equipo auténtico y eficaz emerge no solo como una estrategia organizativa, sino como una respuesta estructural a la complejidad presente hoy en el sistema sanitario que se siente desbordado. Los sistemas sanitarios pueden entenderse como sistemas adaptativos complejos, en los que múltiples agentes interactúan de forma dinámica, generando resultados que no pueden predecirse únicamente a partir de la suma de sus partes. Autores como Paul Pisek y Trisha Greenhalgh han señalado que mejorar la calidad asistencial en estos entornos requiere intervenir no solo sobre los componentes del sistema, sino fundamentalmente de las relaciones entre ellos.

Esta es una característica para trabajar cuando hablamos de equipos eficaces y auténticos, mejorar las relaciones entre los diferentes miembros de los equipos. Una de las cualidades que manifiestan los jóvenes egresados enfermeros como esencial para trabajar en algunas unidades es la que tiene que ver con las relaciones y con el respeto a su identidad:

“Quiero estar en unidades donde se tenga en cuenta mi aportación, donde sea escuchada y reconocida en mis competencias para tratar a mis pacientes como profesional competente, no quiero estar donde alguien se le ocurra decirme lo que tengo que hacer, o mandarme con superioridad, quien no sabe nada de que es cuidar de manera profesional y que me usurpe mi toma de decisiones como enfermera…ahí paso de estar, prefiero irme al paro”.

Otro argumento es la complejidad, las personas con múltiples patologías plantean complejidad clínica, pero la complejidad va más allá de la necesidad, de la intensidad y de la tecnología sanitaria, también debe medirse desde la capacidad de respuesta de la persona, en su entorno, y por tanto, la complejidad es una figura con diferentes prismas, planos y aristas. La complejidad se resuelve mejor si está definía desde todos los enfoques, desde médicos y enfermeras porque su visión de los casos concretos es de manera integral, respetándose la especificidad en la aportación a cada situación concreta y también con la incorporación de otros profesionales como consultores.

Además, es preciso incorporar y saber gestionar el uso intensivo de tecnología de la comunicación y plantear necesidades integradas entre aquello que es lo sanitario y lo que se requiere desde el ámbito social.

Tal y como les pasa a las orquestas, se requiere pensar en modelos interdisciplinares auténticos y no solo de boquilla sino de manera real y dialogando con otros enfoques a tener en cuenta, donde diferentes profesionales trabajan de forma coordinada, no aislada, con respeto a su especificidad y asumiendo roles de liderazgo compartido. Cosas diferentes según la situación, diseñando cada plan de intervención diferenciado y eficiente para cada persona.

Está claro que estos equipos tienen desarrollada la competencia de la comunicación, clara y continua, capaz de regenerar escucha desde el diálogo y la deliberación, lo que conduce a evitar errores clínicos o a detectarlos para buscar soluciones y no culpables.

Es en este punto donde prevalece la seguridad del paciente, donde es preciso mantener la disciplina de compartir un espacio de análisis, de diálogo, de autoevaluación y de corrección.

Los equipos eficaces conocen y reconocen a sus miembros y, por tanto, son capaces de generar roles definidos pero flexibles y donde cada profesional aporta de lo que sabe, su especialidad, pero colabora activamente con el resto porque se siente parte del éxito de sus resultados y porque no ha perdido su identidad.

Todo ello, se debe también a que un equipo eficaz tiene claro la identidad de lo que significa liderazgo compartido y dispone de líderes transformacionales que son capaces de llevar a cabo los objetivos de la tarea haciendo que las personas desarrollen sus capacidades con reconocimiento de la responsabilidad. Lo que significa la necesidad de crear espacios de confianza y respeto mutuo donde la toma de decisiones es participativa y compartida.

En resumen, las competencias de este modelo de equipos eficaces y auténtico pasa por:

· El fomento del trabajo interdisciplinar y reconocer la aportación individualizada y específica.
· El desarrollo de las habilidades de comunicación y negociación desde la deliberación.
· La capacidad de generar espacios para la gestión transparente de conflictos desde el respeto.
· Ser capaces de generar tiempo de diálogo.
· Donde las personas sean capaces de desarrollar pensamiento crítico y toma de decisiones compartida, reflejos de autenticidad por promoverse la escucha y la confianza.

Sin duda, existen barreras frecuentes al desarrollo de un modelo real de trabajo en equipo eficaz, la primera es la tradición, existe todavía una cultura jerárquica rígida donde no hay una ventana de oportunidad para innovar en los modelos organizativos y si bien, cuando se leen los planes estratégicos de los centros sanitarios, donde el trabajo en equipo se considera un valor, en muchos de ellos esto se refleja en dar valor al equipo unidisciplinario como único modelo de entender la toma de decisiones compartida.

Se habla del valor de las necesidades sentidas del paciente, pero no se entiende sin promover realmente lo interdisciplinar, no solo debe reflejarse en la composición de las comisiones y los comités sino en el día a día, en el diseño de los planes de actuación con los pacientes, donde es preciso contar de manera explícita con el valor del trabajo en equipo interdisciplinar y desde un verdadero despliegue institucional.

La otra barrera de la que siempre se habla es la falta de tiempo para coordinarse, siendo cierto que hay poco tiempo, la realidad es que el tiempo en sí mismo es un activo en el sistema sanitario. A nadie se le ocurre cuestionar la necesidad de explorar a un paciente, o de darle su medicación, aunque tengan poco tiempo, pero siempre se sacrifica algo que sabemos que es vital para los pacientes y para el éxito de su estancia en nuestras unidades, hablar juntos de cada persona y su proceso.

Por ello, ¿cómo es posible que se sacrifique, en la mayoría de los casos y bajo la excusa de la falta de tiempo, el dedicar diariamente treinta minutos a dialogar sobre el seguimiento de un plan de intervención, crear un espacio en el que médicos y enfermeras compartan su valoración de cada paciente e incluso involucrarlo activamente como protagonista de su propio proceso?

Esta es la asignatura pendiente para los líderes, eliminar operaciones sin valor y crear espacios para trabajar juntos. El tiempo es uno de los activos más importantes en la práctica de servicios sanitarios, eliminar tareas que nada aportan y plantear como indicador de calidad asistencia el crear espacios de comunicación diario en los equipos, seguramente ayudaría a rescatar el valioso tiempo del trabajo en equipos eficaces auténticos y que pasan por mantener una comunicación fluida y la posibilidad de contrastar hallazgos y pareceres desde las diferentes miradas que aporta cada disciplina.

Esto supone cambios organizativos profundos y por tanto también, incorporar estrategias de superación de resistencia al cambio, pero comenzar con las reuniones clínicas estructuradas, que ya se realizan en muchos sitios con buenos resultados y mejorarlas es un comienzo. Supone facilitar la participación de todos los miembros en igualdad, es un primer paso eficaz para el fomento de la cultura colaborativa.

Una pregunta que puede hacerse el lector es, pero ¿esto de un modelo de trabajo en equipo auténtico y eficaz es tan importante? La respuesta está en la evidencia científica: reduce la mortalidad. Un metaanálisis reciente muestra que la formación y el trabajo interdisciplinar en equipos sanitarios se asocia con una reducción del 28% en la mortalidad frente a la atención convencional.

Mejora en pacientes crónicos y atención comunitaria: una revisión sistemática y un metaanálisis de 2025 concluye que el trabajo multidisciplinar en entornos no hospitalarios mejora resultados en pacientes con enfermedades crónicas. También afecta a variables centradas en el paciente como la satisfacción y la calidad de vida, cuando se hacen estudios cualitativos.

A pesar de sus beneficios, la evidencia también muestra que el trabajo en equipo no funciona por sí solo. Su efectividad depende de cómo se implemente. Los factores como la falta de tiempo, las jerarquías rígidas o los problemas de comunicación dentro del equipo pueden limitar su impacto. Por eso, no basta con reunir profesionales, es necesario construir equipos de manera real, donde los profesionales perciban autenticidad, con objetivos compartidos reales, donde exista respeto por el conocimiento del otro, donde se genere confianza, orgullo de pertenencia y espacios colaborativos y de coordinación.

En un sistema sanitario cada vez más complejo, el trabajo en equipo no es una opción, sino una necesidad. La evidencia científica respalda su impacto, pero su verdadero potencial solo se alcanza cuando se convierte en una práctica cotidiana, estructurada y centrada en las personas, lo que significa pensar en los pacientes, en sus familias y en los profesionales que diariamente están juntos colaborando, codo con codo.