“Ofrecemos una medicina cada vez más personalizada, humanizada y ágil”

El Hospital Los Madroños, ubicado en Brunete (Madrid) nació en 2005, cuando casi no había oferta de sector privado en esa zona madrileña. Desde entonces, el paciente siempre ha sido el centro de su atención. Su directora gerente, Beatriz Alejo Gil, lo ha contado en esta entrevista para New Medical Economics.

  • ¿Cuánto tiempo lleva siendo la directora gerente del Hospital Los Madroños?

Desde 2018 en el cargo de directora gerente y previamente, desde 2015, desarrollé mi labor como adjunta a gerencia. Durante estos 8 años, ha cambiado el paradigma de la asistencia en el sector salud por lo que considero fundamental identificar las áreas de interés futuro en un sector tan dinámico.

  • ¿Podría contarnos cuáles son los inicios de este centro?

El Hospital Los Madroños nace en 2005 como Hospital General, con la vocación de contribuir a la mejora de la salud y la calidad de vida de los núcleos poblacionales de la zona oeste/noroeste de la Comunidad de Madrid, ofertando servicios sanitarios excelentes gracias a profesionales altamente cualificados y siempre con el paciente como centro de nuestra atención.

Ahora cada vez hay más hospitales, pero cuando nosotros nacimos en 2005, prácticamente esta zona no tenía sector privado. No había tampoco una historia de sanidad privada y, por lo tanto, muy pocos pacientes disponían de seguro. Nosotros también creamos esa necesidad y desde entonces los pacientes fueron poco a poco optando por la sanidad privada junto con la sanidad pública.

Posteriormente, en 2010, creamos la Unidad Avanzada de Neurorrehabilitación, tras detectar la necesidad de ofrecer una atención diferenciada a las personas que sufren un daño neurológico cerebral o medular en fase inicial o crónica.

  • ¿Qué os diferencia de otros hospitales o centros de las mismas características que este?

Ofrecemos una medicina cada vez más personalizada, humanizada y ágil; nos comprometemos a invertir permanentemente en la mejora de infraestructuras y dotaciones tecnológicas, y apostamos por la sinergia entre tratamiento e investigación. Creemos firmemente que ofrecer la máxima calidad pasa por ser impulsores de conocimiento e innovación.

Nosotros en este hospital contamos con facultativos, pero también hay ingenieros biomédicos, matemáticos, físicos, informáticos… Y todo eso lo ponemos al servicio de nuestro paciente, que al final es el centro.

  • El Hospital Los Madroños es un ejemplo más de organización familiar en el ámbito sanitario, ¿cómo lleva la gestión económica como gerente y propietaria al mismo tiempo?

Por desgracia, empieza a ser una “rara avis” dado que cada vez hay una concentración mayor, en la sanidad privada, de grupos y capitales riesgo. Una gestión como la nuestra nos permite tener respuestas ágiles en la toma de decisiones.

Mis años de formación, de experiencia y el hecho de rodearme siempre de un equipo mucho mejor yo, que me aporte y me nutra de distintas visiones, me ha ayudado a ser capaz de tomar decisiones con un sombrero o con otro con cierta naturalidad. Siempre con la premisa de que mi gestión diaria no debe verse mediatizada por las decisiones que únicamente afectan a la propiedad.

  • ¿Cuáles son sus principales líneas de trabajo?

Principalmente el desarrollo de métricas que nos permiten analizar los procesos de atención al paciente y que permiten también predecir resultados. Por supuesto, apostamos por la digitalización de los procesos. De hecho, fuimos el primer hospital totalmente digital de la Comunidad de Madrid. También impulsamos la formación en el sector salud de perfiles profesionales tan dispares como técnicos en radiología, ingenieros biomédicos o terapeutas. Entendemos que el sector salud del futuro apuesta por la investigación por lo que participamos en numerosos proyectos europeos y nacionales.

  • ¿Y sus próximos objetivos?

Mantenemos colaboraciones activas internacionales con centros de referencia en Estados Unidos, Europa y Asia, así como con numerosas universidades y centros de investigación. Esta sólida red internacional nos permite pensar en la expansión y la internacionalización.

  • ¿Cuál es su opinión acerca de la colaboración público-privada?

Es un tema recurrente que suele plantearse más por fundamentos ideológicos y mucho menos por criterios sanitarios o de calidad asistencial. En el resto de países europeos esta discusión no existe.

Hay un principio que para mí debe ser claro: “La sanidad privada no debe entenderse como una alternativa a la sanidad pública”. Y a partir de esto podemos hablar de colaborar o complementar; esto quedó patente en la pandemia, la sanidad privada ayudó a descongestionar los hospitales públicos poniendo a servicio de los pacientes nuestras fortalezas.

Si la nueva Ley de Equidad, universalidad y cohesión del SNS, basada en criterios ideológicos, consigue derogar la Ley 15/1997, de nuevas formas de gestión; se produciría un aumento del coste para la sanidad pública de más de 2.500 millones de euros y, además, se dispararían las listas de espera quirúrgica y de pruebas diagnósticas.

Como decía antes, no somos la alternativa, al contario, complementamos al servicio público, mejorando de este modo la atención a los pacientes, porque siempre, cuando se suman recursos, se mejora el servicio.