Zita Quintela, directora gerente del Hospital Universitario de Getafe, desgrana el profundo proceso de transformación que vive el centro: más de 130 proyectos impulsados desde dentro, una metodología Lean extendida a todos los servicios y una apuesta firme por la participación de pacientes y profesionales. Su objetivo es claro: hacer del hospital un espacio cercano, eficiente y sostenible, donde las personas estén siempre en el centro.

¿Cómo ha sido su trayectoria hasta llegar a la dirección del Hospital Universitario de Getafe?

Mi trayectoria profesional se ha desarrollado por completo en la sanidad pública, concretamente en el SERMAS. Soy médico de familia y comencé mi andadura profesional en ese ámbito tras finalizar la residencia. Posteriormente, por distintas circunstancias, inicié mi camino en la gestión sanitaria. Mi primer puesto fue como coordinadora de Urgencias en el Hospital 12 de Octubre, donde desempeñé funciones mixtas: tanto asistenciales como de gestión. Esa experiencia fue clave para entender cómo impactan las decisiones organizativas en el cuidado directo del paciente.

De allí pasé a la Gerencia de Hospitales como técnico, trabajando en proyectos transversales como planes estratégicos por especialidad o la implantación de la historia clínica electrónica. Posteriormente, me incorporé al Hospital Gregorio Marañón, primero como subdirectora quirúrgica y luego en la Dirección de Continuidad Asistencial.

Luego asumí la Subdirección de Transporte en el SUMMA, coordinando el transporte sanitario. Esta trayectoria diversa no ha sido casual: soy una persona inquieta, con ganas de entender la organización desde todos los ángulos posibles. He querido vivir la sanidad desde sus tres grandes ejes: hospitalaria, atención primaria y emergencias.

Llegar a la Dirección del Hospital de Getafe ha supuesto para mí un reto y una ilusión enorme. Es un gran hospital, con una calidad humana excepcional en su plantilla. En Getafe hay profesionales con una competencia técnica altísima y, además, buenas personas. Y eso genera un clima que te impulsa a dar lo mejor de ti misma. Por eso, uno de mis objetivos prioritarios ha sido el bienestar de los profesionales: si ellos están bien, los ciudadanos serán mejor atendidos.

¿Qué objetivos principales se persiguen con el nuevo Plan Estratégico 2025–2030?

Queríamos que el Plan Estratégico no fuera un documento de despacho, sino un reflejo real del día a día del hospital. Lo hemos diseñado con una clara vocación participativa, implicando a los profesionales desde el primer momento. Se apoya en cuatro grandes pilares alineados con la cuádruple meta: el profesional, el paciente o ciudadano, la sociedad y la docencia-investigación, que actúa como palanca transformadora.

Cada uno de estos pilares refleja una vocación de mejora continua. En especial, quisiera destacar el valor que damos al entorno social. En Getafe hay una identidad muy marcada: la población luchó durante años por tener un hospital. Eso genera una relación diferente con la comunidad. Por eso sentimos la obligación de escuchar activamente a nuestros ciudadanos, conocer sus expectativas y necesidades, y hacerlas parte de la visión del hospital. Además, hemos impulsado foros de escucha y participación ciudadana para mantener esa conexión viva.

¿Qué papel han tenido los profesionales del hospital en el diseño de este Plan?

Fundamental. Hemos querido que los profesionales sean protagonistas del cambio. El equipo directivo definió las líneas estratégicas generales, pero cada Servicio decidió su propio proyecto, fomentando que fueran interdisciplinares y colaborativos. A día de hoy, tenemos más de 130 proyectos activos. Algunos servicios como Farmacia o Psiquiatría han presentado hasta siete iniciativas.

También hemos querido visibilizar el talento en todas las categorías profesionales: celadores, técnicos, enfermería… todos tienen algo que aportar. Es muy enriquecedor ver cómo estos colectivos presentan ideas innovadoras y se implican en el diseño de mejoras. Queremos fomentar referentes internos, líderes en cada colectivo, y demostrar que la mejora es cosa de todos.

¿Podría explicarnos qué es la Sala Obeya y cómo está ayudando a gestionar los más de 130 proyectos del Plan?

La Sala Obeya es una herramienta de gestión visual inspirada en metodologías Lean. Nos permite tener en un solo espacio una visión global de todos los proyectos. Es abierta, accesible y fomenta la transparencia y la comunicación entre servicios. Allí, cualquier profesional puede conocer lo que están haciendo sus compañeros, inspirarse, proponer sinergias y compartir buenas prácticas.

No es solo un espacio físico; es también un lugar simbólico de encuentro, de intercambio, de cultura colaborativa. También nos permite identificar barreras y actuar rápidamente. Hemos acompañado a los equipos en el desarrollo de sus proyectos, escuchando lo que necesitaban, desde una puerta hasta una línea de teléfono. La clave está en acompañar, no en imponer.

¿Por qué han apostado por la metodología Lean y qué beneficios está aportando?

La metodología Lean no es nueva en Getafe. Fue introducida en 2017 gracias al impulso de un equipo directivo anterior que apostó por la mejora continua y la colaboración con la industria la compañía aeronáutica Airbus. Desde entonces, se han desarrollado experiencias exitosas en Farmacia, Bloque Quirúrgico o Gestión. Por eso decidimos apoyarnos en esa experiencia para extender la cultura Lean al conjunto del hospital.

Lean permite eliminar ineficiencias, empoderar a los equipos, poner el foco en el valor y sistematizar la mejora. Pero también ofrece algo intangible pero clave: ilusión. Muchos profesionales lo perciben como una forma de salir de la rutina, de implicarse en algo que genera impacto directo. Y eso se nota. El lenguaje del Lean está ya integrado y eso facilita mucho la extensión de esta metodología como cultura.

Uno de los ejes estratégicos es el bienestar del profesional. ¿Qué iniciativas destacan en este sentido?

El bienestar profesional empieza por la escucha activa y por abrir canales de comunicación. Hemos puesto en marcha reuniones periódicas con mandos intermedios, grupos colaborativos en Teams, encuentros para resolver conflictos con transparencia y un trabajo constante para mejorar el clima laboral.

Uno de los primeros ejercicios que hicimos al llegar fue pedir a todos los mandos intermedios que nos dijeran qué aspectos valoraban de su Servicio y qué mejorarían. A partir de esa escucha, definimos líneas de acción en organización, tecnología, espacios, recursos humanos. El plan funcional de espacios, por ejemplo, nace de esas aportaciones. Creemos firmemente que, si el profesional se siente escuchado, respaldado y motivado, eso repercute directamente en la calidad asistencial.

En cuanto a los pacientes, ¿cómo se está impulsando la humanización y su implicación en los cuidados?

Los pacientes ya no son los mismos que hace 20 años. Están informados, tienen expectativas y quieren participar activamente. Nuestra misión es acompañarlos y facilitar que puedan tomar decisiones. Queremos pacientes autónomos, con herramientas, y profesionales que sepan escuchar.

Estamos impulsando los PROMs y PREMs, indicadores centrados en la experiencia del paciente. Queremos que opinen, que evalúen los cambios, que nos digan si una reforma ha sido útil o no. Para ello usamos tecnología (QRs, formularios digitales), pero también promovemos encuentros presenciales. Hemos creado foros de pacientes, ampliado nuestras escuelas de pacientes y organizado visitas al hospital para que nos conozcan desde dentro.

¿Qué acciones se están llevando a cabo para fortalecer la relación del hospital con la comunidad?

El Hospital de Getafe tiene una vinculación histórica con su comunidad. La población luchó para que existiera este centro y eso genera un sentido de pertenencia que debemos cuidar. Queremos que la población sienta que este hospital es suyo, que puede opinar y contribuir a mejorarlo.

Por eso estamos desarrollando nuevas vías de comunicación con las asociaciones de pacientes, con colectivos ciudadanos. A través de reuniones, entrevistas, encuestas y proyectos conjuntos, queremos consolidar esa alianza. Un ejemplo concreto es el plan funcional de espacios, que parte no solo de necesidades profesionales, sino también de la visión de los pacientes.

¿Qué papel juegan la innovación, la docencia y la tecnología en esta nueva etapa del hospital?

La innovación es imprescindible, pero debe ser sostenible y aportar valor. Apostamos por la inteligencia artificial conversacional para mejorar la relación médico-paciente y reducir la carga burocrática. También estamos explorando el uso de impresión 3D en formación y comunicación clínica. Hemos iniciado proyectos con la Universidad Carlos III y la Universidad Europea para integrar a ingenieros biomédicos y otros perfiles emergentes.

En docencia, somos un hospital universitario con presencia de alumnos de varias universidades. Queremos que se involucren en proyectos reales, que trabajen con profesionales y pacientes. La investigación es otra prioridad: estamos reforzando la Comisión de Investigación y buscando recursos para apoyar a nuevos investigadores y fomentar tesis doctorales. El objetivo es consolidar una cultura de investigación transversal, sostenible y generacionalmente renovada.

¿Qué aprendizajes destacaría de este proceso de transformación del hospital hasta ahora?

Que cuando confías en las personas y les das espacio para crecer, el resultado siempre es positivo. Hemos comprobado que la participación genera compromiso, que escuchar abre puertas y que pequeños cambios bien liderados pueden tener un gran impacto. También hemos aprendido que no todos los proyectos tienen que salir perfectos: lo importante es el aprendizaje.

La cultura del dato también ha sido un gran aprendizaje. Necesitamos medir, evaluar y decidir con información objetiva. Y, por supuesto, hemos interiorizado que la sostenibilidad debe ser un eje central: no solo económica, sino también medioambiental, organizativa y humana. Cada recurso cuenta y debemos utilizarlo con responsabilidad.

¿Cuáles son los principales retos que anticipa para el Hospital de Getafe en los próximos años?

El relevo generacional es uno de los mayores retos. Necesitamos atraer y retener talento joven, fomentar el liderazgo compartido y consolidar equipos cohesionados. También debemos seguir apostando por la mejora de procesos, la digitalización y la integración entre niveles asistenciales. Otro reto clave es el de mantener el equilibrio entre innovar y no perder nuestra esencia humana. La tecnología no puede sustituir la relación clínica, sino potenciarla. Por eso debemos seguir trabajando en cultura, comunicación, participación y mejora continua.

Para cerrar, ¿qué mensaje le gustaría compartir con los ciudadanos y los profesionales sobre el futuro del hospital?

Queremos que el Hospital Universitario de Getafe sea un hospital abierto, cercano, humano e innovador. Un centro que acoge, que escucha, que evoluciona con su tiempo y que pone a las personas en el centro. Un hospital donde los profesionales encuentren motivación, donde los pacientes se sientan cuidados y donde la comunidad se sienta parte de un proyecto compartido.

Es una etapa de cambio, de oportunidades y de crecimiento. Y el éxito no estará en lo que logre la dirección, sino en lo que construyamos entre todos. Esa es la cultura que queremos sembrar: compromiso, participación y futuro compartido.