«El modelo asistencial de Institutos Vithas es una innovación de éxito»
En esta entrevista, el Dr. David Baulenas profundiza en el proceso de crecimiento del grupo Vithas, poniendo el foco en la calidad, la tecnología, la investigación y la docencia para seguir mejorando el camino hacia la excelencia asistencial, siempre poniendo en el centro al profesional sanitario y al paciente. También ha puesto en valor la apuesta de Vithas por el modelo de institutos médicos para ofrecer una asistencia integral a los pacientes.
¿Cuáles son los principales valores y principios que guían la atención médica en Vithas?
Los principios y valores que guían la atención médica de Vithas y que están contemplados dentro de nuestro plan estratégico son sin duda la calidad asistencial acreditada, concretamente por Joint Commission International y la seguridad del paciente. Este es el sello que desde hace años marca la estrategia de nuestra compañía. Por otro lado, nada de esto tendría sentido si no se acompañara de una buena experiencia del paciente, así que calidad seguridad y experiencia son los principios de nuestra atención médica. Y cuando hablamos de calidad asistencial, no puedo imaginármela sin dos elementos indisolubles; por un lado, la investigación y por otro, la docencia, que vienen a cerrar el círculo de la excelencia asistencial.
¿Cómo ha evolucionado el enfoque de Vithas en los últimos años?
La evolución de Vithas en los últimos años ha pasado por varias fases. En una etapa más precoz, consistió sobre todo en homogeneizar y estandarizar la cultura de la compañía. Vithas es fruto de la adquisición de la parte provisora de Adeslas hace más de 12 años, a la que se incorporaron posteriormente otros grupos hospitalarios y algunos hospitales de referencia. En estos momentos seguimos creciendo con la construcción de dos hospitales más y otros tantos Centros Médicos de especialidades. En una primera fase, nuestro objetivo era estandarizar y normalizar este modelo asistencial, reduciendo la variabilidad clínica, haciendo las cosas bien en todas partes y haciéndolas de la misma manera. Hemos puesto mucho el foco en que esto fuera así, y en los últimos años, este elemento ha venido claramente reforzado, ya no solo por la reorganización y la estandarización de los procesos con la participación de los profesionales y pacientes, sino también por la consolidación de una herramienta: la historia clínica única para toda la compañía. Esta estandarización ha sido una de las consecuencias más relevantes de nuestro gran proyecto de transformación digital, que denominamos Vithas One, que ha sido el catalizador de esta homogeneización de procesos que nos permite abordar mucho mejor esta mejora continua de la calidad, porque lo podemos hacer de manera transversal en toda la compañía, monitorizando resultados, pudiendo compararnos entre nosotros y pudiendo comparar los resultados con el exterior.
¿Qué iniciativas o programas implementa Vithas para garantizar la calidad y seguridad del paciente?
La calidad asistencial acreditada en Vithas constituye la razón de ser de la mejora continua de nuestra organización. En una compañía grande como la nuestra, con 20 hospitales, por la que cada año pasan más de 6 millones de pacientes, en la que realizamos más de 1 millón de urgencias, 170.000 cirugías, o más de 3 millones de consultas, necesitamos tener un control centralizado de la calidad asistencial, de la seguridad y de la experiencia del paciente. Esto solo lo podemos articular a través de la complicidad y el compromiso de las direcciones y de los órganos colegiados y comisiones de los hospitales. Trabajamos esta calidad asistencial a través de la profesionalización de la gestión de nuestros equipos directivos de hospitales. Todos tienen sus propios comités de calidad, de seguridad del paciente, comité de infecciones, de mortalidad etc. Si no fuéramos capaces de analizar y monitorizar todo lo que hacemos, no tendríamos herramientas para poder mejorar. Todas estas comisiones surgen de una estrategia corporativa de calidad y este mismo modelo que tenemos en corporativo lo tenemos replicado en cada uno de los hospitales.
Estas comisiones nos sirven para hacer un seguimiento cercano de qué es lo que está pasando en cada uno de los centros, y este control cercano es el que nos ayuda a converger en un modelo asistencial único, con unos indicadores que nos permiten medir cómo va cada uno de los hospitales. Estos indicadores, los definimos desde corporativo y los consensuamos con los hospitales a través de una herramienta que son los “acuerdos de gestión” con cada uno de los hospitales. Estos acuerdos con sus objetivos y grado de consecución son los que marcan la evolución de la calidad asistencial de nuestros hospitales. Esto no se podría hacer sin la colaboración de los profesionales ni de las direcciones de los hospitales.
Para conseguir nuestros objetivos formamos continuadamente a nuestros directivos y mandos intermedios en la cultura de la calidad y el seguimiento de los resultados en salud. No se trata de un elemento fiscalizador sino incentivador, porque a todo el mundo le gusta ver cómo mejora y le gusta poder aplicar sus propias acciones para mejorar. Esta dinámica genera en los profesionales una cultura de mejora continua que acaba formando parte de nuestro ADN, que al final son valores de esta compañía: la mejora continua y la medición de resultados. Nosotros medimos, evaluamos, corregimos, volvemos a medir, volvemos a corregir y estamos siempre en esta rueda que es la que nos acerca a la excelencia. Todo ello incorporando además la voz del paciente.
Estos “acuerdos de gestión” dan respuesta a cinco elementos que para nosotros son claves en una buena prestación de servicio: El primero es que seamos accesibles, por ello medimos la accesibilidad, (tiempos de espera en urgencias, tiempo de atención en consulta externa,…), en la que tenemos unos buenos resultados. La digitalización, la cita online o la teleconsulta son algunos de los elementos que nos ayudan a mantener los buenos datos de accesibilidad. El segundo es la fidelización y satisfacción con un estándar de sector que es el NPS, en los que estamos por encima de la media del sector desde hace varios años. Si somos accesibles y además tenemos a pacientes satisfechos que nos recomiendan, el tercer elemento que nos interesa conocer es nuestro crecimiento tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Y estrechamente ligado al crecimiento trabajamos para que este crecimiento sea eficiente y sostenible, que sería el cuarto elemento de medida. Y finalmente el quinto paquete de indicadores, que es el más grande, son los indicadores de resultados, son los que más vinculación tienen con los resultados en salud, evaluando todos nuestros procesos clínicos tanto desde la visión de proceso como desde la visión de resultado. Y ahí también tenemos unos altos estándares de calidad.
Aunque no sea la finalidad, a nadie le amarga un dulce, y probablemente como respuesta a todo este proceso de mejora continua basada en los “acuerdos de gestión”, somos la compañía más premiada en los últimos cinco años en los Best Spanish Hospital Awards o quizás por ello hemos recibido este año el premio FAD a la calidad hospitalaria (probablemente el mayor reconocimiento nacional a la calidad hospitalaria que hay en España).
¿Cómo fomenta Vithas la investigación y la innovación en el ámbito médico?
A nosotros nos interesa fomentar la investigación y la innovación por dos motivos. Uno más altruista, ya que aportamos valor a la sociedad con la generación de conocimiento, y otro más egoísta, relacionado con la captación y fidelización de profesionales ya que damos a nuestros profesionales no solo la capacidad de hacer una buena medicina, sino de desarrollar otros elementos atractivos para ellos como son la investigación o la docencia. En un momento en que la ley de la oferta y la demanda está complicada, los profesionales que apuestan por un buen proyecto asistencial también desean que ese proyecto vaya acompañado de otros elementos como la posibilidad de hacer investigación de alto nivel. Tenemos una estructura dentro de la compañía que fomenta la investigación y que pone a disposición de nuestros profesionales, herramientas que les permiten desarrollar sus inquietudes en el campo de la investigación. Al final, lo que queremos es captar talento, tenemos que conseguir que los pacientes y los profesionales nos escojan, y para ello tenemos que poner encima de la mesa propuestas de valor que nos hagan más atractivos. Además, la innovación y la docencia te llevan a un punto de excelencia y de expertise que hace que los profesionales jóvenes que se acaban de formar y que salen del MIR quieran venir a trabajar con nosotros.
Hace ya más de tres años que creamos el Comité Vithas de I+D+i (CVIDi), que está formado por nuestros grupos de investigación más expertos. A este comité se presentan todas las iniciativas de investigación que surgen dentro de la compañía de investigadores principales. El CVIDi contempla el desarrollo de una carrera investigadora en Vithas que clasificamos en función del tamaño y la experiencia en grupos seniors consolidados, grupos juniors, investigadores individuales, etc. a quienes acompañamos y apoyamos en sus necesidades particulares, bien sea con apoyo metodológico bien sea en la búsqueda de recursos y financiación para desarrollarlos.
Cuando pensamos en innovación siempre nos viene a la cabeza el último robot, pero la innovación no siempre es tecnológica. También lo es la innovación de procesos o la innovación de producto o la reingeniería de procesos que también es innovación. Un ejemplo de esto último es nuestro acuerdo con la patronal de productos del mar Conxemar y con la Universidad de Vigo para prestar servicios de telemedicina a pesqueros que están faenando a miles de millas de la costa más cercana. Hemos desarrollado un equipo diagnóstico de fácil uso a bordo. Formamos al capitán y algún tripulante y los conectamos vía satélite con el servicio de urgencias del Hospital Vithas Vigo, donde expertos en urgencias y otros especialistas como cardiólogos o neurólogos les atienden telemáticamente en un dispositivo específico en tiempo real dando las instrucciones necesarias tanto en el diagnóstico como en las acciones terapéuticas que requieran. Dicho de forma resumida, gracias a este innovador proceso les ponemos un hospital entero a su disposición sin necesidad de tener que regresar a puerto salvo cuando el criterio médico así lo indica. Esto es una innovación que a mí me gusta llamarle de producto en el que somos pioneros, que consigue mejorar la calidad de vida de los tripulantes y evita enormes costes económicos innecesarios a los armadores.
Este servicio de telemedicina en alta mar es nuestra innovación más reciente, pero no la única. Por ejemplo, ya durante lo peor de la pandemia fuimos capaces de desarrollar un modelo de respirador para UCI de fácil fabricación y bajo coste que pusimos a disposición de todo el mundo en código abierto porque la situación era crítica. Fue una enorme satisfacción poder hacerlo.
En cuanto a la docencia y formación del personal sanitario, ¿cuál es la filosofía de Vithas?
En cuanto a formación, aportamos conocimiento a nuestros profesionales para que se desarrollen y hagan crecer su carrera profesional. En esta voluntad de que nuestros profesionales participen de la definición de los procesos, de la mejora continua, de la mejora de resultados, tenemos diferentes programas de formación internos. Hemos formado a todos nuestros directores médicos, no solo en aspectos teóricos de gestión clínica, también en soft skills, en el uso de las herramientas internas de benchmarking o en la inmersión en los valores de Vithas, porque para nosotros es estratégico. Hemos formado a todas las direcciones de enfermería, supervisiones y enfermeras referentes, para dar luz a todo el potencial del liderazgo enfermero.
Si hablamos de docencia, creemos que la mejor manera de aprender es enseñar. Y la vocación social de la compañía es transmitir conocimiento más allá de nuestras paredes y contribuir a la formación de los profesionales del futuro, tanto médicos y enfermeras a nivel universitario, como auxiliares de clínica o técnicos de diagnóstico por la imagen en el ámbito de la FP.
Actualmente, nuestros tres hospitales de Madrid ya son universitarios, y estamos trabajando en la acreditación de otros cinco hospitales Vithas en distintos puntos del país. Nuestro objetivo es que la mitad de nuestros centros sean universitarios antes del 2027.
En cuanto a la Formación Profesional, estamos muy orgullosos de haber puesto en marcha los primeros ciclos de FP dual sanitaria que se imparten en España gracias a nuestra alianza estratégica con Cesur, la mayor red de centros de esta modalidad educativa a nivel nacional. Esto nos permite formar a estudiantes de los ciclos de Técnico Superior en Imagen para el Diagnóstico y Medicina Nuclear, Técnico Superior en Documentación y Administración Sanitarias y Técnico en Cuidados Auxiliares de Enfermería.
¿Qué papel desempeña la tecnología en la estrategia de Vithas para mejorar la calidad y eficiencia de la atención médica?
En la estrategia de Vithas la tecnología es fundamental, pero como en cualquier organización sanitaria, lo importante es utilizarla bien. De la misma manera que no puedes tener al mejor profesional en todos los hospitales, tampoco puedes tener la mejor tecnología en todos los hospitales. Por este motivo estamos organizados en formato red, de tal manera que todos nuestros pacientes puedan acceder a la mejor tecnología en alguno de nuestros hospitales que se organizan bajo el modelo Institutos Vithas. No podemos tener el mejor acelerador lineal en todos los hospitales, pero sí podemos hacer el esfuerzo de que esta coordinación, este trabajo en red, de la oportunidad a todos los pacientes de Vithas de acceder al mejor profesional y a la mejor tecnología.
¿Cuáles son los criterios utilizados por Vithas para evaluar y mejorar continuamente la experiencia del paciente en sus centros?
La experiencia del paciente la medimos con un elemento que habla de fidelización, es un estándar de sector y nos permite compararnos internamente, pero también externamente, que es el Net Promote Score (NPS), cuyos resultados de satisfacción nos sitúan por encima de la media del sector sanitario.
En este sentido, no me limitaría a la simple medición, sino que haría hincapié en cómo trabajamos esta experiencia de paciente, que lo hacemos de dos maneras. La primera, incorporando la voz del paciente en la toma de decisiones. Cuando redefinimos los procesos asistenciales y no asistenciales dentro de la compañía, lo hacemos consultando a nuestros pacientes reales a través de talleres conjuntos con nuestros profesionales. Sin filtros, nos han contado cómo ha sido su experiencia, cómo les gustaría ser tratados, cómo les gustaría que organizáramos nuestros procesos para que el paciente se sienta más satisfecho. Es un elemento más dentro del ejercicio de elaboración de los procesos en Vithas. Esto es algo que te tensiona porque a nadie le gusta oír según qué, pero así es la cultura de la calidad. O sea, tú tienes que evaluar lo que te gusta y lo que no te gusta oír, los resultados buenos y los resultados malos, porque si no, no mejoras.
La experiencia del paciente no se trata de hacer las cosas bien, se trata de hacer las cosas bien por encima de las expectativas del paciente.
El Dr. David Baulenas, director corporativo de Asistencia, Calidad, Investigación y Docencia del Grupo Vithas y Carmen Mª Tornero Fernández, redactora jefe de New Medical Economics.
¿Qué nos puede contar de la apuesta de Vithas por el modelo de institutos médicos para ofrecer una asistencia integral a los pacientes?
El modelo de institutos es el modelo asistencial con el que Vithas intenta dar respuesta a todo lo hablado hasta ahora. Está centrado en áreas de conocimiento como la cardiovascular, oncología, neurociencias y probablemente en breve, también el área de materno-infantil.
Estas áreas de conocimiento tienen unas características especiales. Están conformadas por profesionales de diferentes especialidades; incluyen un abordaje multidisciplinar; arrastran mucha reputación y, finalmente, son especialidades en las que los pacientes confían en el sector privado cuando la prestación de ese hospital o de ese grupo es excelente. El modelo de institutos nos permite ofrecer la mejor asistencia al paciente, de manera transversal y en red, haciendo converger las necesidades de todos los pacientes en unidades altamente especializadas.
Por ejemplo, en Madrid tenemos tres hospitales con un amplio abanico de especialidades. En el caso de la cardiología a través del modelo de institutos el paciente es atendido indistintamente en los tres hospitales por el mismo equipo profesional y solo se desplaza en los casos de alta complejidad en los que requiera muy alta tecnología, como en el caso del intervencionismo específico o el abordaje del ICTUS, que son casos en los que se sabe que concentrar los casos mejora los resultados.
En el ámbito de las neurociencias tenemos, probablemente, la mejor Unidad de Epilepsia que hay en estos momentos en España en el sector privado, que atiende a pacientes de todo el mundo. Estos pacientes son atendidos por neurólogos especializados y en caso de requerir cirugía es atendido por un neurocirujano experto del equipo que concentra un número alto de casos. Lo mismo ocurre con los trastornos del movimiento, la cefalea, las enfermedades neurodegenerativas y otras.
En el área de oncología, la red de institutos permite dar acceso a todos nuestros pacientes a los últimos fármacos innovadores a través de la participación en ensayos clínicos multicentro. Lo mismo ocurre con los tratamientos de radioterapia. Los pacientes de Vithas tienen acceso a uno de los dos equipos de acelerador con resonancia (RM-LINAC) que hay en toda España indicados desde cualquiera de nuestros hospitales.
La captación de talento no es fácil y más en el ámbito sanitario, ¿es el modelo de institutos un incentivo para los profesionales sanitarios?
Rotundamente sí. El modelo de institutos es algo que el profesional joven o el profesional que tiene ya una línea de especialización enfocada lo ve muy atractivo porque pueden seguir desarrollando su carrera profesional en Vithas. Cuando uno de estos profesionales entra en nuestro instituto, tiene a referentes clínicos, referentes de superespecialidades, con quien pueden continuar desarrollando su carrera en los ámbitos que han marcado su trayectoria formativa los últimos años. Esto es lo que buscan los profesionales.
Esto mismo lo podemos aplicar en enfermería. Tenemos menos rotación en esta profesión porque intentamos poner a disposición de los profesionales todo aquello que pueda hacer más agradable su trabajo. Cuando alguien habla de experiencia de paciente y no habla de experiencia de empleado difícilmente consigue lo primero. Tenemos un programa que se llama e-Lidera para los profesionales de enfermería, en el que damos formación y herramientas a los mandos intermedios, ya no solo para gestionar sus servicios, sino para gestionar a estos profesionales jóvenes que llegan y que más allá del onboarding técnico necesitan esa parte humana de acompañamiento a corto, medio y largo plazo que facilita el aterrizaje. Además, en este programa, si alguno quiere hacer investigación lo articulamos a través de la Fundación Vithas para facilitarles la tarea, de la misma manera que fomentamos y acompañamos a aquellas enfermeras que deciden hacer el doctorado con nosotros en Vithas. Ya son unas cuantas enfermeras las que han realizado el doctorado en Vithas. A esto se suman otras muchas acciones desde la dirección de personas, así como jornadas de trabajo en las que ponemos en común buenas prácticas en el marco del Comité Corporativo de Enfermería, que es el órgano colegiado de asesoramiento y gestión en nuestra Compañía. Pensamos que un profesional satisfecho es la mejor garantía de que vamos a ofertar una buena experiencia para el paciente.
¿Cuál es su visión para el futuro de Vithas en términos de innovación, excelencia y liderazgo en el sector de la salud? ¿Y sus próximos proyectos a corto/medio plazo?
A corto plazo, queremos consolidar nuestra apuesta estratégica. Todo esto que he contado es parte de un camino y estaría faltando al propósito de la mejora continua si visualizara un fin de este camino. A nivel asistencial nos queda consolidar los institutos y llegar quizás a algún territorio donde todavía no hemos podido desplegarlos completamente. Además, continuaremos impulsando la calidad asistencial acreditada. En 2023 conseguimos algo tremendamente importante que es la acreditación Joint Commission Enterprise, acreditación que solo ostentaban 5 compañías en el mundo.
A nivel de calidad, tenemos en estos momentos cinco hospitales en proceso de acreditación en Joint Comission, más todas las acreditaciones que hay que renovar cada tres años. También desde el punto de vista de calidad, tenemos el reto de unificar la historia clínica. Este es el gran proyecto de Vithas, el proyecto de Vithas One, que finalizará en unos meses. Con Vithas One se nos abre la oportunidad de disponer de una única gran base de datos que nos permite explotarlos para mejorar la gestión clínica, la evaluación de resultados, la innovación, la investigación…etc. Pensamos que a finales de año o principios del año que viene tendremos toda la compañía bajo el mismo sistema.
Además, tenemos que acabar de acreditar 6 o 7 los hospitales universitarios que tenemos en cartera. Queremos también consolidar nuestra línea de investigación que en los últimos años ha tenido un gran crecimiento, cerrando 2023 casi con 70 ensayos clínicos en toda la compañía, con más de 25 estudios observacionales, con un impact factor acumulado de más de 900 puntos, y un impact factor medio de 5,6. También queremos continuar consolidando las unidades de ensayos clínicos. Tenemos cuatro unidades de ensayos clínicos que hemos creado en los dos últimos años, pero tienen todavía capacidad de recorrido. Y queremos seguir fomentando esta carrera investigadora de nuestros profesionales.
