“El gran reto es la gestión del cambio”

En esta entrevista para New Medical Economics, Patricia Crespo ha contado cómo han introducido la metodología Lean en el Hospital Universitario Fundación Alcorcón “lo hemos enfocado como un proceso de transformación cultural”, cuenta. También ha explicado a los retos que se enfrentan y las mejoras que esta metodología puede suponer para el hospital y sobre todo para el paciente.

¿Cuál es el primer paso que debe dar un hospital para introducir la metodología Lean?

El primer paso en cualquier proyecto de mejora basado en el Lean Manufacturing debe ser definir y comprender el valor desde el punto de vista del cliente. En nuestro caso, desde el punto de vista del paciente. Debe existir igualmente un fuerte liderazgo por parte de los propios directivos del hospital, que deben tener un sólido compromiso con el cambio de la cultura del hospital hacia la mejora continua y poner en un primer punto de mira al paciente, los tiempos de estancia y crear valor para ellos.

¿Cómo se ha integrado la metodología Lean en el Hospital Universitario Fundación Alcorcón?

Si bien es cierto que en muchos hospitales se está empezando hacer Lean, en la Fundación Alcorcón lo hemos enfocado como un proceso de transformación cultural, no como un proyecto aislado o puntual. Una transformación cultural hacia la mejora continua, de manera ordenada y global a toda la organización.

Se inició con un piloto Lean en Cirugía Mayor Ambulatoria (CMA) en 2021 y, posteriormente, se creó una oficina de mejora, la Oficina Kaizen, según la terminología Lean, también ese mismo año. Siguiendo esa transformación global se ha formado a más de 50 personas en la herramienta 5S y hemos realizado unas jornadas, denominadas Genchi Genbutsu -en español, “ve y observa por ti mismo”- en 2022.  En estas jornadas participaron más de 50 profesionales de todas las categorías profesionales y diferentes unidades para abordar la mejora del proceso de Urgencias. Trabajaron durante cinco días completos, generando un documento con 80 propuestas de mejora y 5 grandes reformas que se pusieron en marcha de forma casi inmediata.

¿Qué problemas se han encontrado en su implementación?

El gran reto al que nos hemos enfrentado no viene dado por las herramientas que estamos utilizando, sino por la gestión del cambio, que se debe dar para evolucionar hacia la mejora. El cambio impacta en las personas y puede ser vivido de forma negativa, por lo que encuentra resistencias.

¿Qué mejoras se pueden realizar en el hospital a nivel práctico con esta metodología?

Las mejoras son infinitas y abarcan muchos ámbitos. El mejorar los indicadores asistenciales es una meta muy importante a conseguir con esta metodología. En el mes de junio, por ejemplo, a pesar de que la actividad en la urgencia había aumentado un 23% en nuestro hospital, hemos conseguido aplicando la metodología Lean y le proyecto realizado en este departamento, que disminuya en un 20% las urgencias con ingreso y que bajara un 15% la estancia media en la urgencia, resultados de los que estamos muy orgullosos. Se ha mejorado la rapidez en la gestión de pruebas de laboratorio y diagnóstico por imagen. Se han organizado almacenes, se han reducido la petición de pruebas innecesarias, se ha simplificado el proceso de inclusión en la lista de espera quirúrgica, etc.

¿Cómo ayuda la metodología Lean a eliminar las actividades que no aportan valor?

Gracias a esta metodología podemos eliminar todas las actividades que no aportan valor, como por ejemplo las sobreproducciones, las esperas de pacientes, los excesos de movimientos de pacientes, material, nos ayuda a mejorar le gestión de los inventarios, en definitiva, a mejorar la calidad percibida del paciente, que quiere ser atendido bien y que la espera para ello no sea excesivamente larga.

¿De qué manera se integran un servicio asistencial y la ingeniería con el objetivo de favorecer un proyecto de mejora continua en el hospital?

La visión que se ha tenido hasta ahora de la ingeniería en los hospitales venía relacionada con ámbitos dentro del mantenimiento de instalaciones, obras, inversiones de equipos y el mecimiento del equipamiento electromédico; pero cada día esta visión está evolucionando y se le está sumando las labores de apoyo para optimizar todos los procesos asistenciales, a conseguir mejores resultados en eficiencia operativa, con el objetivo de alcanzar mejores niveles de excelencia en calidad percibida por pacientes, familiares y los propios trabajadores de los hospitales.

¿Qué es una oficina Kaizen y cómo se integra en el día a día de una institución tan grande como es un hospital?

Una oficina Kaizen es un conjunto de profesionales, agrupados de forma multidisciplinar y transversal que debe estar comprometido y entregado al proyecto de mejora. Deben ser personas con capacidad de influencia, con fuertes habilidades de comunicación y sobretodo tener una mentalidad proactiva hacia el conflicto constructiva y pasión por su trabajo.

En el día a día en nuestro caso, lo hemos organizado mediante dos sesiones mensuales de jornada completa en la que se libera a los trabajadores que forman parte de la oficina, y a día de hoy tenemos la ayuda de un coaching externo que nos está formando.

La oficina tiene, básicamente, la misión doble de promover acciones de mejora dentro de la metodología Lean y canalizar las propuestas de mejora de los profesionales.

¿Cómo mejora la calidad en gestión de un hospital la metodología Kaizen?

Con la herramienta Lean y la creación de la Oficina Kaizen buscamos optimizar los procesos de gestión y productivos del hospital. De este modo se utilizan menos recursos, por lo que cualquier proceso se convierte en más eficiente.  Pero no tratar de mejorar únicamente desde el punto de mira puramente económico, porque nos llevaría al fracaso.

¿El impulso de la metodología Lean supone la incorporación de nuevos perfiles profesionales como expertos en inteligencia artificial o big data en la estructura hospitalaria?

Creo que la incorporación de nuevos perfiles profesionales está disparado a nivel global tras la migración de empresas, no solo a nivel hospitalario, al mundo digital. Un alto porcentaje de empresas ya opera con más del 20 % de los procesos de negocio desde la nube y por ello creo que debemos contar con personal preparado para esta nueva era digital, no debido al Lean si no a cómo está evolucionando el mundo. También creo que es importante actualizar los perfiles de los ingenieros en los hospitales y comenzar a actualizar las plazas a las nuevas titulaciones especializadas en el sector, como por ejemplo a la ingeniería clínica y hospitalaria.