Con el inicio del año suele surgirnos la necesidad de replantearnos lo ocurrido en el pasado reciente y afrontar nuevos propósitos, objetivos a conseguir en la nueva etapa. Sentimos ese toc-toc, ese pepito grillo, la vocecita interior que nos dice que es el momento de plantearse nuevas metas a conseguir. Las típicas suelen estar relacionadas con hábitos de vida más saludables, con la utilización más satisfactoria de tu tiempo de ocio, con las relaciones sociales y familiares, con adquirir nuevos conocimientos o con cambios profesionales. La fecha es irrelevante, el inicio de año, del curso escolar, el fin del cuatrimestre o la fase lunar, lo esencial es que cada cierto tiempo nos impongamos no importa qué excusa para hacerlo, para fijar nuestros propósitos, metas, dianas sobre las que focalizar nuestra atención y esfuerzos por conseguir algo relevante para nosotros. Se trata de acallar esa otra voz interior que, quedamente, te va susurrando que ya habrá tiempo de planteárselo o que no vas a conseguirlo una vez más. ¡Abajo la procrastinación y viva el propósito de enmienda!

Con este mismo planteamiento, si nos trasladamos de la esfera personal a la profesional y empresarial, nos encontramos con la típica gestión por objetivos, considerada como una de las prácticas esenciales en cualquier organización. Peter Drucker definió en 1954 este proceso de planificación estratégica y gestión del rendimiento conocido como MBO, Management by Objectives. Con frecuencia es un proceso malinterpretado y mal utilizado, posiblemente influenciado por una errónea traslación de las dinámicas personales a las organizacionales, traduciéndose en prácticas cortoplacistas centradas primordialmente en el rendimiento individual. Incluso en el caso de que se ponga atención a los objetivos de grupo orientando hacia una única meta a cada uno de los equipos de trabajo, puede ocurrir que consigamos que cada uno de ellos lo haga en una dirección diferente con el fin de conseguir un indicador o resultado inmediato. En las organizaciones sanitarias, los profesionales deberían contar unos objetivos alineados que realmente centren sus tareas y actividades hacia el fin común de satisfacer al paciente y de favorecer el rendimiento global y sostenible de su hospital o centro de salud.

Algunos de los factores clave que facilitan la implicación hacia la consecución de objetivos estratégicos sólidos y de largo plazo son el entendimiento (comprender el para qué), el diálogo y la participación en la fijación de estos. Es fundamental también fomentar una cultura que dé soporte al aprendizaje y que elimine el miedo al fracaso.

Respecto a la adecuada planificación de objetivos, los expertos nos dicen que las claves residen en que estos han de ser escasos y relevantes, que aporten valor.

También coinciden en afirmar que un objetivo bien definido ha de cumplir la técnica MARTE:

– Medible: ha de establecer una métrica que permita valorar el nivel de cumplimiento del objetivo.
– Alcanzable: ha de ser realista para que se pueda cumplir y dependa de nosotros.
– Retador: ha de ser motivador para nosotros.
– Temporal: ha de mostrar el plazo en el que se alcanzará.
– Específico: ha de ser concreto y claro.

El número de objetivos que nos fijemos para un periodo de tiempo determinado es fundamental. En este caso, menos, es más, el secreto es que sean poco numerosos. Normalmente empezamos a pensar en cosas a conseguir y terminamos planteándonos mil objetivos que nos parecen esenciales. Un número excesivo de metas diluyen la prioridad y restan fuerza al reto. Esto puede conducirnos también a la autocomplacencia y existe el riesgo de terminar consolándonos, concluyendo que hemos cumplido con unos pocos, los irrelevantes, los fáciles, aquellos que de todos modos hubiéramos conseguido, los que forman parte de nuestra rutina habitual y disfrazamos engañosamente de retos.

En cuanto al tiempo es aconsejable escalar en diferentes niveles contemplando el corto, medio y largo plazo. El medio y largo plazo suele ser más asequible si lo troceamos convenientemente en etapas intermedias. El resultado inmediato en el corto plazo suele ser motivador para el siguiente reto, por el contrario, las metas muy lejanas nos recuerdan a esas montañas inaccesibles imposibles de escalar.
Combinar tanto los objetivos más personales, individuales, como los grupales o colectivos, también suele resultar adecuado en la mayoría de los entornos. Planteémonos en todo caso siempre, como desafío personal, qué podemos hacer cada uno de nosotros para que nuestra aportación contribuya a los objetivos comunes.

Finalmente, el núcleo de un excelente sistema de gestión por objetivos se fundamenta en el ciclo de Planificar-Comunicar-Ejecutar-Evaluar-Ajustar. La retroalimentación permanente nos ayudará a convertir en hábito esta forma de hacer. Tener una ruta clara ordena las acciones, nos sirve de guía y orientación, nos da impulso. Los retos conseguidos nos proporcionan la satisfacción del logro conseguido, como esos clics que vamos poniendo en las tareas hechas y que nos dibujan una sonrisa al final del día. Y los no conseguidos, seguro que nos aportan aprendizaje, oportunidad para la reflexión y, si somos algo competitivos, puede que estímulo para volver a intentarlo de otro modo. Como dijo Rick Warren, la tragedia más terrible no es morir, sino vivir sin propósito.