“Siempre estamos a la cabeza de cualquier iniciativa en humanización”

La transformación cultural del Hospital Clínico San Carlos ha sido, sin duda, el gran logro de la gestión de José F. Soto como gerente de este hospital durante más de dos décadas. Además, su carácter universitario, humanístico e investigador ha hecho que este Hospital sea uno de los mejor posicionados de la Comunidad de Madrid. Soto Bonel, que también es presidente de SEDISA, ha hablado en esta entrevista sobre cómo está gestionado esta organización de directivos sanitarios.

  • Tras más de 20 años como gerente del Hospital Universitario Clínico San Carlos, ¿puede hacernos un repaso de los grandes logros (y también reveses) a lo largo de estos años?

20 años no es nada, como decía el tango argentino. Realmente con tanto tiempo dirigiendo un hospital se tienen muchas experiencias y muchos resultados, a veces mejorables. De lo que más orgulloso me siento es de haber podido consolidar la gestión clínica en esta casa, es decir, haber podido involucrar a muchos médicos en las labores de gestionar los recursos que tenían a su cargo. Y gestionar los recursos significa decidir la organización de su entorno, decidir la actividad que realiza y nosotros, únicamente, la dirección, pactar un año completo y ellos organizarse en forma de institutos clínicos, áreas de gestión clínica, etcétera. Eso a nosotros nos ha supuesto transformar el hospital de una forma importante, lanzar áreas de muchísimo impacto, de muchísimo éxito. Por ejemplo, el Instituto Cardiovascular Clínico San Carlos, el Instituto de Oncología, el Instituto de Psiquiatría y Salud Mental…todo ese ánimo de los médicos de querer entrar a participar en la gestión no es habitual en los hospitales y sin embargo, aquí se ha conseguido.

Otro logro importante es la cultura de la innovación, empezando por una Unidad de Innovación que está dirigida por un director de innovación, lo que nos ha permitido tener cosas como el Smart Health Hospital, el hospital de inteligencia de salud, lanzar startups desde aquí, apoyar a startups y con unas instalaciones estupendas. Ahora mismo las estamos inaugurando para hacer de verdad investigación en proyectos organizativos, investigación en proyectos asistenciales nuevos, no investigación por fármacos ni investigación clínica, sino investigación digital.

También es otro logro el haber conseguido CSURes, cuando empezamos este equipo en este hospital no teníamos ningún reconocimiento oficial del Ministerio en ninguna patología, hoy ya tenemos 9 CSURes, con lo cual eso es un reconocimiento oficial a la organización y al impulso de todos.

Por otro lado, algunos reveses han sido, sobre todo, la necesidad de luchar constantemente y la necesidad de estar explicando siempre, también el poco ritmo de desarrollo que llevan algunos temas como es el aparcamiento para los ciudadanos y pacientes que vienen al hospital. Hemos hecho tres o cuatro proyectos y parece que ya va adelante, pero siempre pasa algo, las obras van muy lentas, llevamos en obras para reformar el hospital desde el año 1990 y aún no hemos terminado, nos falta la mitad del hospital y eso a veces desespera.

Y en cuanto a la historia clínica electrónica, hemos sido el último hospital de la Comunidad de Madrid en implantarla, al ser los últimos ahora estamos con ventaja respecto al resto que han sido anteriores, porque hemos incorporado todo lo novedoso, las aplicaciones nuevas, todas, etc., pero son unas peleas muy largas que agotan.

En conjunto, estamos más satisfechos de la transformación cultural que ha tenido el hospital que de las peleas por las infraestructuras.

  • ¿Cuál es el principal valor del Clínico San Carlos?

Un valor importantísimo es el carácter universitario de este hospital. Es decir, es el hospital de la Universidad española por excelencia. Este hospital es el que tiene metido en la cabeza la misión docente y la misión investigadora, porque este hospital está asociado a la Complutense, que es la Universidad que más alumnos de Medicina forman en España. En este hospital trabajan con nosotros la mayor parte de los profesores de clínicas de la Universidad Complutense, y por tanto están siempre con dos ideas en la cabeza: una, es atender a los pacientes lo mejor posible, y la otra, es enseñar a los alumnos lo mejor posible. Por tanto, los alumnos salen de aquí con un aprendizaje muy bueno.

Y el otro valor que se deriva de ahí es la humanización, la humanidad con la que se trata a los pacientes. Este hospital no formó parte de la Red de la Seguridad Social hasta el año 1985, el Clínico nació en el año 1787, hasta entonces, 208 años después entró en la red de la Seguridad Social y se garantizó presupuesto para gastarlo. Ahora está gestionado por la sanidad pública, y por tanto el presupuesto es público, pero están acostumbrados siempre culturalmente a pelear por ganarse el cliente porque no lo tenían asegurado, el trato al paciente/cliente era excelente para que el paciente no se olvidase que le habían visto aquí y sus salarios dependían de que los pacientes estuviesen contentos y volviesen. Eso queda, hay mucha conciencia y se sigue enseñando a los alumnos que la humanización tiene que ser una actitud obligatoria y hay que tratar a todos los pacientes con la dignidad que merecen y en su condición de ser humano. Que cuando vean a una persona mayor vean que es su padre o su abuelo y un niño que es su hijo o su nieto. Ese es otro gran valor que aquí se nota mucho, siempre estamos a la cabeza de cualquier iniciativa en humanización.

  • Recientemente, el Clínico San Carlos ha ingresado en la Red de Referencia Europea para el tratamiento de enfermedades raras, ¿qué ha supuesto para el hospital?

Esto ha supuesto, en primer lugar, un impulso al hospital. Si estábamos antes diciendo que los CSURes, que en definitiva reconocen la alta calidad de los servicios y que sus redes de referencia suelen asociarse a enfermedades raras, pues obviamente esto que va en la misma línea que es el ingreso en la Red de Referencia Europea para enfermedades raras, esto es, diríamos, mayor reconocimiento que el del Ministerio propio porque es un reconocimiento europeo, todavía es de más rango, esto anima e impulsa la organización a continuar investigando, a continuar trabajando, a la búsqueda de las causas, los mejores tratamientos, etc, en enfermedades raras o poco frecuentes.

En segundo lugar, la satisfacción de haberlo conseguido, o sea, recibir un premio por tratar excelentemente a pacientes y si son además de enfermedades raras satisface mucho porque ves que tu esfuerzo organizativo tiene resultados. En tercer lugar, diríamos que percibimos la confianza de todo el sistema en nosotros, puesto que que somos distinguidos con un ingreso en un club de excelencia que es el Club Europeo de referencia europea.

Y, por último y no menos importante, es un reto mantenerlo, tenemos que seguir mejorando y avanzando. Cuando se llega a un punto que te han reconocido a ese nivel, seguir mejorando cada vez es más exigente, pero lo aceptamos, como no podía ser de otra manera. Si queremos seguir siendo de Referencia Europea tenemos que aceptar el reto que eso supone de incorporar nuevas prácticas, de incorporar eficiencia a nuestra gestión, de incorporar éxito en la investigación y en el tratamiento de enfermedades raras.

  • En la misma línea, también ha llegado el nacimiento enfemedades-singulares.com liderada por José Manuel Martínez Sesmero, jefe de Servicio de Farmacia del Hospital, ¿qué puede decirnos al respecto?

Cualquier asunto que se ha puesto personalmente a liderar nuestro jefe de Farmacia, José Manuel Martínez está teniendo buenos resultados, es un hombre con un gran liderazgo en la farmacia hospitalaria española. Vino a una farmacia que había pasado por varios cambios responsables muy rápidos porque estaban en edad de jubilación, casi todos a la vez. Intervino y con muchos años por delante se pone a organizar y entre otras cosas también se engancha al carro de las enfermedades raras, las enfermedades poco frecuentes, de las enfermedades singulares que le llamamos ahora, y lo hace bien porque ha conseguido objetivar resultados en la gestión de la farmacia importantes, por ejemplo, ya no hay errores de dispensación farmacéutica ahora son cero y tampoco tenemos que acudir a otros hospitales a pedir fármacos. Sesmero también participa en investigaciones clínicas de enfermedades raras junto a los médicos, una cosa que no es normal tampoco en muchos hospitales y él lo ha conseguido esto. En definitiva, en el hospital yo estoy contento, y el equipo directivo también está contento por esta creación de enfermedades-singulares.com que él lidera.

  • ¿Qué nos puede contar sobre la nueva Unidad de Terapias Experimentales en Cáncer que se ha puesto en marcha en el Hospital?

A mí me vienen a la cabeza varios nombres ahí, Cris Contra el Cáncer primero, gracias a la ayuda y al compromiso de esta fundación que han puesto el dinero para que pongamos en marcha esta Unidad, si no hubiéramos encontrado un financiador generoso como Cris Contra el Cáncer no hubiéramos podido lanzar esta Unidad de fase temprana. El segundo nombre es el profesor Eduardo Diaz Rubio que fue quien primero pensó en esta Unidad, se empeñó en que saliese, tuvo los primeros contactos con nosotros, con las autoridades de la Consejería, con la organización, con la Fundación Cris Contra el Cáncer, animó también a los oncólogos del hospital a que a lo viesen útil. Teníamos ya una unidad de investigación en fase uno, en fármacos nuevos, en general para diversas enfermedades. La revolución en los tratamientos se está empezando a dar en el cáncer como la inmunoterapia que tiene mucho impacto en esta enfermedad y queríamos aprovechar el impulso de la investigación para probar este tipo de tratamientos, el profesor ahí lo vio rápido. Y el tercer nombre es Pedro Pérez Segura, es el actual jefe de Servicio de Oncología Médica y ha sido el principal impulsor en estos últimos tiempos para que la obra se lanzase, aprovechamos el momento de la pandemia para avanzar ahí, en la organización y en equipar aquello. Ahora es una Unidad de auténtico lujo y los pacientes están felices porque prueban nuevos tratamientos contra su enfermedad. Es otra satisfacción más para el hospital y un motivo de esperanza para nuestros pacientes.

  • También es presidente de SEDISA desde octubre de 2020, ¿qué balance puede hacernos?

Me siento de alguna manera responsable en mi nivel de presidencia de lo que ocurra en SEDISA. Yo acepté liderar una candidatura formada por miembros de la junta directiva anterior en su mayoría, acepté la continuidad delas estrategias y de las acciones, ya que íbamos a trabajar básicamente lo mismo. Cambiamos un porcentaje porque de la Junta Directiva anterior salió otra candidatura también, a la que agradezco y continuaré agradeciendo siempre el trabajo que realizaron durante los años anteriores y la disposición que han tenido en su amplia mayoría a continuar trabajando por nosotros y de hecho se han incorporado los grupos nuestros, etcétera. En SEDISA hemos encontrado una oportunidad en las autoridades autonómicas y ministeriales de trabajar conjuntamente sin distinción de posicionamientos políticos, estamos trabajando en varios proyectos juntos, en algunos más trascendentes que otros, pero hemos encontrado apoyo a nuestras posturas. Siempre hemos querido no ser rupturistas con nada, sino buscar integración de opiniones y de posturas, factibilidad de las acciones, importante de nuestros pronunciamientos, etcétera. No nos hemos comportado y no lo haremos nunca como un sindicato de directivos. Eso, al menos mientras yo esté en la presidencia no lo vamos a hacer.

Vamos a ir aportando configuración legislativa para que los directivos podamos ser más profesionales, más autónomos en nuestras decisiones, más transparentes y podamos trabajar por la mejora del sistema sanitario desde nuestra posición de directivos responsables de las organizaciones, estamos haciendo un trabajo integrado con todos los agentes del sector. Hemos abierto a las asociaciones, a las sociedades científicas de prácticamente todas las especialidades, con quienes hemos suscrito convenios, acuerdos, etcétera, con todos, con los Colegios Oficiales de Farmacia, de Médicos, de Enfermería, etc., con el resto de las organizaciones de directivos, con las fundaciones del sector…. Yo me siento especialmente orgulloso de haber sido co-protagonista de esta apertura y de este lanzamiento conjunto, que es un trabajo que nos está ocasionando a nosotros un aumento de socios, no hay que obviarlo, un aumento de socios a mayor ritmo que el que manteníamos antes, gracias a esta generosidad que se da en el sector cuando aparece alguien proponiendo cosas que generalmente se aceptan y se apoyan, y a una Junta Directiva que tengo excepcional, cada uno son líderes en su campo, y por tanto, cualquier idea, cualquier movimiento, tiene amplio respaldo conceptual y tiene amplio apoyo en sus respectivos campos, a mí me hace estar muy satisfecho.

  • ¿Cómo se va a articular el Plan Estratégico que se está desarrollando?

Al ser una Junta Directiva continuadora hemos seguido el Plan anterior. Lo articulamos de dos maneras: creando comités y grupos de trabajo para ir desarrollando los objetivos estratégicos. Aproximadamente, participan 200 socios en los distintos grupos. También hemos hecho un desarrollo autonómico, queremos crear SEDISA en todas las autonomías, este plan ya lo habíamos iniciado en la anterior junta con Madrid, con Asturias y Cantabria que era una única y con Levante, que era también una única zona para la Comunidad Valenciana y Murcia. Ahora lo hemos extendido, estamos con las últimas comunidades, ya terminando el trabajo de articular eso para que el trabajo de todos vaya orientado en pro de conseguir los objetivos estratégicos que pasan por conseguir ser más profesionales, es decir, tener más formación y aprovechar mejor esa formación y tener oportunidad de desarrollar habilidades que nos posicione mejor para poder asumir los retos competenciales que nosotros tenemos.

Un camino es ese y el otro, es la aportación de los directivos de las condiciones del Sistema Nacional de Salud. Esos son nuestros dos empeños, nuestros dos objetivos estratégicos. Primero y principal es ser profesionales en lo que hacemos y, por tanto, trabajar para que la profesionalización se imponga en los directivos.

Queremos que haya una junta directiva en cada comunidad autónoma. Son parte de la dirección de SEDISA y son direcciones autonómicas que están más cerca de las autoridades autonómicas y por tanto, más cerca de las decisiones organizativas y de la orientación que se le da al sistema de salud. Entonces, si está más cerca, se conocen más, trabajan mejor. Y ahí lo hemos comprobado, ya hay muchos movimientos y ya estamos con comunidades autónomas trabajando intensamente por ejemplo en la mejora en la profesionalización o en la selección de los directivos, en apoyarles o en criterios de interpretación de resultados en salud, por ejemplo.

Aún nos queda cerrar la Junta Directiva en el País Vasco, en Baleares y en Canarias. En Canarias se va a presentar en el Congreso Nacional que tendremos en marzo del año que viene y en el País Vasco, posiblemente presentemos la nueva Junta en las Jornadas Nacionales de septiembre.

  • ¿Qué líneas de trabajo se están desarrollando en el área de Formación, como pieza clave en la profesionalización?

Ahí hay un proyecto que creemos que es importante y que estamos intentando convencer a las autoridades educativas, es implantar un grado universitario en gestión sanitaria. ¿Qué va a enseñar esta carrera? A conocer el sistema sanitario, cómo se mueve, cómo se articula, saber cómo se financia, saber cómo se incorporan los profesionales, cómo se trata, saber qué es el cuerpo humano y cuáles son sus características más importantes cuando enferma, saber este tipo de cosas cuatro años de formación universitaria con distintas formaciones y con economía, derecho… y que se pueda completar con un Máster en Gestión Sanitaria, que ya hay algunos en España.

Estamos quedándonos sin directivos porque es muy complicado, el sector en general no está bien pagado, es un sector muy mediatizado por las características públicas, más del 70% de los profesores, los empleados públicos, no tenemos nadie en ningún sector sueldos importantes y eso hace que mucha gente no quiera entrar en gestión sanitaria, con los riesgos que ello conlleva de tener que responder siempre de cualquier cosa que no haces personalmente y que hacen otros, responder ante los abogados, errores médicos… Cuando uno hace un grado y después hace un máster, pues ya está muy bien, el máster de la Universidad Europea de Madrid es en el que más alumnos formamos, ahora estamos autorizados por Madri+D para tener 170 alumnos cada año, este año empezamos ya con 170 alumnos, o sea este próximo curso que empezará en octubre y con mucha participación online también.

El grado lo pondremos en marcha cuando nos dé el visto bueno la Fundación Madri+d. Si no es este año, será el que viene, pero estamos ya en la fase final.

Estamos con una herramienta llamada DPC (Desarrollo Profesional Competencial), con ella estamos trabajando con el Ministerio de Sanidad, también en el Comité de Profesionalización que ellos tienen y con algunas comunidades autónomas que decidió el Parlamento, el Congreso de los Diputados, lo iba a abrir a las Comunidades Autónomas también, y se apuntaron siete- ocho y estamos decidiendo qué competencias deben de haber dominado los distintos grados de directivos que hay, qué competencias deben dominar y cómo las pueden dominar mejor. Es decir, qué formación tiene que tener, qué experiencia tienen que tener y el Ministerio certificaría esta formación, estas experiencias serán un cambio importante y para que la gente no vaya a ciegas tenemos una autoevaluación de los directivos que la hemos articulado a través de una aplicación informática, tenemos esta herramienta para que los directivos se autoevalúen y vean dónde tendrían que tener mayor formación, etc. esto ya se lo estamos ofreciendo a los alumnos de nuestro Máster.

También tenemos reuniones temáticas donde tenemos muchos debates, o sea, estamos haciendo del orden de 15 reuniones al mes, estamos haciendo muchas reuniones para debatir, para invitar a gente que no es del sector a que nos dé otro punto de vista y a que nos enseñe. Y eso es todo en cuanto a la profesionalización y a la formación, como clave.

  • ¿Qué ha supuesto para SEDISA el acuerdo con Cataluña?

Siempre hemos tenido socios en Cataluña, con una singularidad, además, que ahí hay más porcentaje de socios trabajando en el ámbito privado que públicos. Por ello, la formación allí, las preferencias allí y la orientación allí es distinta porque los socios son distintos. Planteamos una estrategia, la Academia de Ciencias de Cataluña tiene un grupo de socios de Sanidad que conforman la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria.

Alcanzamos un acuerdo estratégico para desarrollar SEDISA conjuntamente con la sociedad Catalana de Gestión Sanitaria, y nos pusimos a desarrollar actividades.

Nosotros valoramos positivamente y agradecemos la generosidad de cuantos socios de una y otra sociedad han intervenido en este proceso.