La experiencia de paciente genera impactos en salud, bienestar y económicos. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones sanitarias sigue optando por acciones aisladas. Solamente con un enfoque estratégico y de proceso se puede activar el valor que aporta a pacientes y organizaciones el trabajo desde la experiencia de paciente.

Cuando un paciente que precisa una fisioterapia se dirige a su seguro, este le suele ofrecer como propuesta de valor un cuadro médico amplio y accesible, así como un paquete de 10 a 15 sesiones breves de fisioterapia. El valor para la aseguradora reside en la optimización de costes que significa ofrecer a los fisioterapeutas un gran volumen de pacientes.

¿Y cuál es el valor para el paciente? ¿Tener diez sesiones breves de fisioterapia ayuda a su recuperación? Si le preguntamos al paciente nos responderá que, en efecto, el cuadro médico es importante y que está a disgusto con los tiempos cortos del pack de 10 sesiones.

Valor paciente y valor organización sanitaria

Pero si trabajamos con el paciente, su experiencia con la fisioterapia descubriremos que el verdadero valor -del que ni paciente ni aseguradora eran conscientes a priori- reside en el seguimiento. El seguimiento hace que el paciente sea adherente a los ejercicios, que sepa desempeñarlos correctamente y que el fisioterapeuta pueda adaptar los ejercicios al progreso. A partir de aquí, se puede rediseñar el proceso para facilitar un seguimiento digital del paciente.

El valor para el paciente y aseguradora está claro ahora: el seguimiento significa recuperación más rápida. Eso significa salud para el paciente y reducción de costes para la aseguradora. Vemos que el valor no siempre es obvio y el análisis de experiencia de paciente realizada con pacientes y profesionales de la salud es el elemento que hace aflorar el valor.

En IEXP nos encontramos esta misma situación con otros value drivers diferentes en tecnologías de rehabilitación remota, en procesos de síndrome confesional agudo o en cuidado a personas mayores con insuficiencia cardiaca entre muchas otras. En todos los casos, aflorar la experiencia de paciente genera valor clínico, de calidad de vida y económico.

Evidencia sobre el valor de la experiencia de paciente

Esta podría ser nuestra percepción sesgada, pero la evidencia científica sobre el valor de la experiencia de paciente también es abrumadora. Desde el metaanálisis de Doyle, Lennox y Bell en 2013 evaluando 55 estudios de experiencia de paciente existe evidencia suficiente de que trabajar en experiencia de paciente tiene impactos significativos en resultados clínicos, en calidad de vida y bienestar y económico. Numerosos estudios han seguido, especialmente en la línea de Sanidad basada en el valor iniciada por Porter, que no hacen sino profundizar en la relación entre trabajar la experiencia del paciente, resultados clínicos y mejora económica.

Por eso, cada vez más clínicas y hospitales en España comienzan proyectos de experiencia de paciente. Y lo hacen en muchos casos -salvo excepciones- de dos maneras. La más habitual en el sector privado es trasponer los principios de la llamada experiencia de cliente al sector salud. El objetivo es fidelizar y captar pacientes a través de una experiencia positiva. La segunda vía es adaptar al entorno español los modelos estadounidenses -por ejemplo, siguiendo las prácticas del Beryl Institute- o británico con el sistema de preferencias de paciente del NHS.

Resultados muy mejorables

El resultado es que tenemos, por un lado, un enfoque de experiencia de paciente muy de marketing, olvidando que incluso en una sanidad privada con enfoque a consumo, la experiencia de los pacientes no es voluntaria y está asociada a dolor, sufrimiento y miedo. El enfoque de marketing puede valer en una consulta dental y en temas menores como reproducción y estética (aunque con precaución porque nos encontramos con temas de ansiedad e identidad que el marketing no aborda), pero no es válido en entornos más complejos como oncología, neurología, cirugía mayor, etcétera.

Y por el lado de la sanidad pública, nos encontramos con que no es tan fácil adaptar los modelos estadounidense y británico porque se trata de contextos diferentes. Y lo que sucede es que existen cientos de iniciativas descoordinadas de mejora de la experiencia que nacen de la iniciativa y el esfuerzo de profesionales muy implicados, -como las que se premian en los congresos de Sedisa- que sin duda son valiosas y muy positivas, pero cuyo impacto queda diluido por que en muchos casos se trata de acciones aisladas -acciones one shot; de un solo disparo- fuera de la política y estrategia de la organización.
Excepciones notables en España a este enfoque de acciones descoordinadas o de mero marketing son por ejemplo los hospitales de Granollers y Sant Joan de Deu en Cataluña o el enfoque de uso de PROM que aplica el Grupo QuirónSalud en el sector privado; instituciones todas que cuentan con una estrategia de experiencia de paciente.

Pasar de acciones one shot a un enfoque estratégico y de proceso

Si comprendemos que la experiencia de paciente es una vivencia y un conocimiento complejo y multidimensional, entenderemos que trabajar con ella para obtener resultados también requiere un abordaje integral desde sus diferentes planos. Y ese abordaje ha de ser sistemático, cíclico y evaluable para que produzca resultados duraderos.

Por esta causa es fundamental que las organizaciones sanitarias cuenten tanto con una estrategia como con un proceso de experiencia de paciente que ponga esta estrategia en práctica de forma sistemática. Una organización está madura para definir y ejecutar una estrategia de experiencia del paciente cuando es capaz de reconocer el valor clínico, de calidad de vida y económico que ésta aporta.

Definir la estrategia de experiencia de paciente en una organización sanitaria es un tema transversal en el que deben estar involucrados el área de Calidad Asistencial, pero no solo ahí. También han de estar los servicios y departamentos clave de cada organización. La estrategia de experiencia de paciente debe estar alineada con la estrategia general de la organización y los objetivos a definir deben apalancar a los objetivos generales, pero sin olvidar que deben impactar en salud y bienestar de los pacientes, así como en aspectos económicos.

¿Cómo debe ser el proceso de experiencia de paciente? Será diferente para cada organización en función de sus objetivos y estrategia, pero debe incluir al menos tres fases, de acuerdo con el modelo Three Milestones: una fase de captura y comprensión de la experiencia de paciente, una fase de transformación de la experiencia de paciente y por último una fase de medición. En esta fase de medición es importante tener una estrategia y operativa de PROM y PREM con el fin de vincular nuestras acciones con los resultados clínicos.

En los cinco años de experiencia de IEXP hemos ayudado a muchas organizaciones sanitarias a definir sus procesos de experiencia de paciente basados en un enfoque estratégico y la verdad es que han resultado todos muy diferentes, pero todos contienen estas tres fases y funcionan bien.

Es importante que un proceso transversal -no sujeto a una jerarquía establecida- tenga un liderazgo claro, con el respaldo total de la alta dirección; un liderazgo que por la naturaleza interdepartamental de la experiencia de paciente debe ser colaborativo, con capacidad de coordinar y llegar a acuerdos, pero también con mecanismos para ejecutar.

El papel de los profesionales de la salud en la estrategia de experiencia de paciente

Por último, “la experiencia del paciente es el profesional de la salud”, dice Jason Wolf, presidente del Beryl Institute. Y tiene razón. Se comentaba más arriba que la estrategia y proceso de experiencia de paciente debe impactar en la salud y bienestar de los pacientes, pero debe impactar también positivamente en los profesionales de la salud. Por eso, en las fases de captura y transformación es preciso incluir la atención al profesional de la salud como una dimensión esencial del proceso de experiencia del paciente. Sin ellos, la experiencia de paciente no es posible.

 

Carlos Bezos Daleske